|
Зарубежный опыт работы с управленческим персоналомКраткое описание документа Зарубежный опыт работы с управленческим персоналомТермин «управление» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысл Зарубежный опыт работы с управленческим персоналом. План: 1. Понятие об управлении. 2. Развитие теории управления. 3. Классическая школа управления. 4. Поведенческая школа. 5. Современные теории управления. 6. Менеджмент. 7. Руководящие кадры. Управлять – значит приводить к успеху других. 1. Понятие об управлении. Термин «управление» - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими. Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Причем само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Позднее Лютер Гьюлик, теоретик в области управления 30-40-х годов,
заявляет , что управление становится наукой, потому как оно систематически
изучает явления, которые сгруппированы в различные теории и потому, что Вполне очевидно, что эволюция теории и практики управления тесно связана с развитием промышленности и науки вообще. Видимо, эти процессы являются сопутствующими и тесно переплетены друг с другом. 2. Развитие теории управления. Развитие теории управления и прежде всего управления людьми в процессе
производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам. Выделенные Р. Скотом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи, который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст. Ждоржа – младшего (таб. 1.1). Эволюция мысли о процессе управления. |Вклад в развитие науки|Выдающиеся представители |Внешняя среда | Табл. (1.1) С начала века (т.е. момента зарождения теории управления) и до 60-х годов принципы управления были построены по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы. На таких предприятиях до настоящего времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой. С другой стороны, как это видно в таб. 1.1 имеет место эволюция и в
другом направлении – от рационального фактора к социальному. Рациональный Однако в своем развитии управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению рационализма в сторону ориентации на человеческий фактор. 3. Классическая школа управления. Основателем классической школы управления считается Фредерик Уинслоу С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой
примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. Отдельные
движения были им прохронометрированны, а рабочий день расписан по секундам. Например, высококвалифицированный грузчик, переносящий в течение
рабочего дня 12,5 тонны груза, используя методику, предложенную Ф. Таким образом, Тейлор на практике в ряде случаев отыскал тот объем работы, соответствующим образом выполняя который рабочий наиболее рационально может отдавать свою рабочую силу в течение длительного времени. Теоретические работы Тейлора были обоснованы немецким социологом Максов Расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы – движения должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации и контролю. Типичным для классической школы является пример исследований Френка и Вебер полагал, что функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Такое разделение труда специализирует персонал и соответственно строит организацию по линейному признаку (то есть каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником). Кроме того, Вебером были предложены и обоснованы другие мысли по построению бюрократической системы. В частности он полагал, что можно регламентировать и функции, и количество управленцев. Вебер вряд ли подозревал, какой страшной силы мина была заложена в фундаменте всего этого построения. Бюрократическая система, как выяснилось, имеет примечательную особенность – «количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой». Работы, проведенные по проверке данного вывода, полностью подтвердили
этот блестящий постулат, названный по имени автора законом Паркинсона. Приложение 1. Проанализировав связь количества служащих и объема работ Британского адмиралтейства, Паркинсон пришел к выводу, что «в 1967 г., когда от былой мощи английского флота не осталось и следа, 33000 государственных служащих едва-едва управляются с флотом, которого практически нет. Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем, который развил теорию на более высоком уровне управления. В работе «Общее и промышленное управление» Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в виде шести направлений: 1. техническая (технологическая) деятельность; 2. коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); 3. финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование); 4. защитная деятельность (защита собственности и личности); 5. бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); 6. администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы). Основный функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагал администрирование. Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах: 1. Разделение труда. Цель труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность. Ответственность есть составляющая противоположность полномочия. Где даются полномочия, там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Предполагает послушание, уважение к достигнутым соглашениям, справедливо предполагаемые санкции и т.д. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Возникает вопрос о правильной о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Ошибкой является как отказ так и поддержка этой иерархии, наносящей ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем, выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место. 13. Инициатива. Она придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз – это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы. Система из 14 положений является не просто гибкой, но допускающей возможность введения новых положений. Так в современной литературе к функциям управления чаще всего относят планирование, организацию, руководство, учет, контроль и анализ. Менялся подход к пониманию той или иной функции, однако в целом, их состав, определенный еще представителями классической школы, оставался почти неизменным. Таким образом, после долгих трансформаций представление об управлении стало принимать современные формы, к управлению начали подходить как к целостному понятию. 4. Поведенческая школа. Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности. Насколько классическая школа несколько десятилетий спустя потеряла свою былую значимость, говорит тот факт, что Япония, которая берет на вооружение все сколь-нибудь ценные идеи, заимствовала у Тейлора лишь отдельные принципы, отвергнув тейлоризм в чистом виде. Доминирующей стратегией у японцев стала не специализация, а
универсализация, так как труд на японских фабриках гораздо менее пригоден
для стандартизации и специализации. Поэтому вместо «специализированной
задачи» как цели управления формированием персонала. Начала формироваться Считается, что начало этому направления положил Элтон Мэйо, который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных экспериментов был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности, а в силу того, что к исполнителям просто проявлялось внимание. В ходе дальнейших экспериментов был сделан вывод, что рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам (Тейлор не пошел дальше операций материального стимулирования). Поведением человека не конкретно в производственной среде, а вообще в
различных жизненных ситуациях занимались многие ученые: Карнеги, Маккензи, Человека сложнее изучать нежели машины, и поэтому в этом направлении так много белых пятен. Поведенческая школа носит скорее эмпирический, нежели теоретический характер. Однако наличие у практиков менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей. Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923- Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически
предвосхитела Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала,
входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и
неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности,
участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. М Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались
впервые. Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам: - человек представляет собой «социальное животное»; - жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека; - решение проблемы человека – дело бизнесменов. Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил человеческие отношения, что также, вероятно, являлось несколько упрощенным подходом. Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а в более общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели. Следовательно, доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую школу. 5. Современные теории управления. Долгое время происходил, количественный рост поведенческой школы, пока
в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его
последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил , что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: Задания, которые получает подчиненный; Качество выполнения задания; Время получения задания; Ожидаемое время выполнения задания; Средства, имеющиеся для выполнения задания; Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный; Инструкции, полученные подчиненным; Убеждение подчиненного в посильности задания; Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; Размер вознаграждения за проведенную работу; Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Макгрегор сформулировал две различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У». Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом: Теория «Х» 1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. Теория «У» 1. Работа для человека так же естественна, как игра. Как видно теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства. В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа. «Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется бизнесом испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил.» На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматримаего вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках. Модели управления людскими ресурсами. На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализовано, в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству. Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без
учета нашей внутренней специфики. Необходимо учитывать, что отказ от
рационализма в управлении произошел в развитых капиталистических странах
лишь в середине 70-х годов, когда предложение там уже бесповоротно стало
превышать спрос. В ближайшее время такого положения на рынке нашей страны
ожидать не приходится. С другой стороны нельзя игнорировать и различные
уровни потребностей нашего и, например, японского рабочих, а это в конечном
итоге определяет подход к управлению и коллективом, и конкретным человеком. Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются эволюционно, без прорывов и скачков. Поэтому ожидать принципиальных изменений в ближайшее время не приходится. Прогнозировать развитие теории управления трудно, можно лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности. 6. Менеджмент И, наконец, невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента. В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупных направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление актуально и сейчас. Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях,
труд, которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают
важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках
организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее
эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента. Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь
правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Вторая силовая линия направлена на человека. Она направлена на то,
чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и
желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель. |Вним|9|1.9 | | | | | | | | |9.9 | 1. Минимальное внимание к результатам производства и человеку. 1.9 Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства. 5.5 Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда. 9.1 Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку. 9.9 Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель. Управляющий типа 9.1 - плохой руководитель. Его противоположность – руководитель ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто попить кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то груз перекладывается на других. Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную, им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с небес». Не слишком высокого они мнения и об успехах «гуманизации». Волшебная формула – компромисс. 50% от возможного при половинной заинтересованности в труде – оценка результатов такого управления. Следующий тип управляющего 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся – ни к
производственным результатам, ни к установлению гуманных условий
производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие должности? Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственно значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж несостоятельным. Менеджмент можно рассматривать как процесс управления в условиях многообразия различных обстоятельств и интенсивного воздействия на объект управления факторов внешней среды. Управление производительностью – составная часть управления
промышленным производством. Также как и управления вообще на научную основу
впервые поставлено Тейлором, который «упорно настаивал на необходимости
точнейшего определения того предела скорости при котором работа может в
нормальных условиях не замедляться, … не причиняя рабочему никакого вреда». Какая же результативность может быть достигнута исполнителем? Роберт И. 50% - ная производительность – обычный уровень производительности,
когда не принимают серьезных мер для ее повышения. Диапазон 40-60% (т.е. 70% - ная производительность – тот уровень, который может быть принят за минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы невыгодна. 100% - ная производительность – взята за точку отсчета. Данный уровень производительности может обеспечить средний работник при соответствующей квалификации без чрезмерного напряжения сил. Вовсе не все работники способны обеспечить 100%- ную производительность. Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель, имеющий определенный стаж работы, является уровень 85%. 120% - ная производительность – тот уровень, на который ориентирует система материального поощрения. «средний» работник может работать на таком уровне с существенным напряжением своих сил. Поэтому работа с такой производительностью должна быть соответствующим образом стимулирована. 135% - ная производительность – может быть достигнута при максимальном напряжении сил и лишь очень хорошими мастерами. Для выполнения таких норм нужны соответствующие способности. Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер и варьируется от отрасли, зависит от типа производства, вида работ и т.д., однако соотношение 1:3 в целом остается неизменным. Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно пронормировать. При выборе способов стимулирования желательно учитывать положения теории Фредерика Херцберга, доказывающей, что в производственном процессе действуют не только стимуляторы, по антистимуляторы, которые связаны практически со всем спектром производственных факторов т.е. и со стратегией компании, и с действующими способами контроля, и с системой зарплаты. Между тем возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или, что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» в гигантской машине производства, когда машинистка зевает в промежутках между заданиями, отнимающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило, прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает. После внедрения стимулирующим систем Различие уровней результативности до и после применения систем стимулирования. То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является давней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надо подстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различными методами, как-то: варьирование продолжительности рабочего дня, изменение методов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний в этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотреть основную движущую силу в деятельности человека – мотивацию. Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является стимулирование изобретательской деятельности. Понимание результатов изобретательской деятельности несколько сложнее математического определения ее отдачи, что и обуславливает соответствующие сложности расчета полезного эффекта и как сопутствующего явление выделение доли, причитающейся автором, немаловажно с точки зрения вопросов мотивации. Дополнительные трудности, возникающие с определением величины
материального вознаграждения, могут быть иллюстрированы следующим примером. Если первая группа получила результат одновременно или чуть позднее другой, то она материального вознаграждения как доли от прямого экономического эффекта не имеет. Однако, если ее результат и принят к внедрению в производственную деятельность чуть раньше второй, то ей вероятно, должна причитаться соответствующая доля от 1000000 руб., следовательно, результат работы второй группы может быть оплачен лишь в 200000 руб. и адекватным способом оплачен. Здесь, однако, встает вопрос о характере взаимоотношений между научными коллективами, занимающимися разработкой сходных проблем. Ввиду этого, прежде чем перейти к ведущему для менеджера вопросу о стимулировании, необходимо оговорить сложность со стоимостью изобретения. Однако стоимостная величина идеи будет являться лишь частью полезного эффекта, определяемым прямым экономическим ростом. И все же, в современных условиях эффект от нововведения нельзя измерить только снижением издержек, прямого эффекта может и не быть, но компания будет вести исследования и вкладывать средства, если изобретение позволит удержать или расширить свой сегмент рынка. В силу этих причин размер вознаграждения за изобретение должен определяться как интегральный показатель, зависящий от трех факторов: величины эффекта, эффективности разработки и ценности изобретения. Подобный подход к решению проблемы применяется на фирме «Toyota». Все возможные изобретения разбиты на три группы: премии в размере до 6000 йен, от 6000 до 20000 йен и более 20000 йен. Конкретный размер вознаграждения определяется соответствующим комитетом. Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы
постоянное внимание следует уделять моральным стимулам. В своей книге «IBM. Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного
предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование. Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает
принципу «эффект-вознаграждение». Более или менее точно определить размер
можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра
может быть снято с производства, или ,наоборот, его выпуск будет расширен. Японские специалисты, склонные формализовать практически любое явление, подсчитали количественное воздействие стимулирующих факторов на изобретательство. Конкуренция – 23% Патентная система - 18% Интерес к исследовательской работе- 10%. Рассмотрение современных методов стимулирования можно рассмотреть на примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы состоят из двух частей – общие и специальные. Общие принципы состоят из: 1. Сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм, ...); 2. Политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы); 3. Личные стимулы; 4. Развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения); 5. Личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на заседаниях); 6. Развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение). Специальные принципы: 1. Набор работников высшего класса; 2. Продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание рабочей силы); 3. Планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не авторитаризм); 4. Поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим сотрудникам); 5. Институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу ломка бюрократизма). 7. Руководящие кадры. Косуд. Во всех работах по теории управления подчеркивается важность,
актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности с
кадрами руководителей. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых
теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то (с большой степенью вероятности) через определенное время он может «развалить» кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться. Следует заметить, что понятия «ключевая должность» и «самая высокая должность» не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерные или рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и значимой для предприятия работы. Чаще всего эти должности занимают высококвалифицированные специалисты, «незаменимые» внутри предприятия. Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров – назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации. Понятие самоорганизации отражает внутренние тенденции развития управленческой системы, направленной на улучшение или ухудшение с течением времени показателя расстановки кадров в этой системе. Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая
деятельность, является изменение (или наполнение новым содержанием)
личностных качеств руководителя. Развитие личностных качеств требует и
усложнение процесса производства (например, при внедрении новой техники и
технологии), и переход руководителя на более высокую должность. В этих
случаях важно правильно ответить на вопрос: способен ли руководитель к
такому развитию? Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже
невозможно, если изучать уже существующую структуру личностных качеств. Таким образом, повышение эффективности управленческой системы того или иного предприятия или производственного подразделения, основанное на психологических методах оценки руководителей, может произойти за счет мероприятий, направленных на оптимизацию подбора и расстановки кадров, обеспечение положительной самоорганизации управленческой системы, а также улучшение функциональной расстановки кадров. Анализ путей повышения эффективности управленческой системы (на примере десятков предприятий различных отраслей народного хозяйства), основанный на оценке ОСУД руководителей, был подробно рассмотрен ранее. Остановимся лишь на некоторых характерных его моментах. Тест по измерению ОСУД позволяет выразить числом (которое называется
коэффициентом общей способности к управленческой деятельности - Косуд этот
параметр личности каждого обследованного руководителя. Коэффициент подбора
кадров (Р) подсчитывается просто как среднее арифметическое для всех Косуд
руководителей, входящих в одну и ту же управленческую систему. Очевидно, Р
отражает эффективность деятельности «среднего» руководителя системы. Можно подсчитать числа Р по одним и тем же ранговым группам для разных
управленческих систем. Тогда будет возможность определить, каков Ксосуд |Ранг должности |Средний Ксосуд | Из таблицы видно, что Ксосуд отчетливо возрастает с повышением ранга должности с 5-го ранга (начальника СУ). На нижних должностных рангах такой закономерности не наблюдается. Это можно интерпретировать следующим образом. Чтобы стать «нормальным» руководителем низшего и даже среднего ранга, не обязательно иметь развитую ОСУД, достаточно, чтобы Косуд был в пределах нормы. В том случае эффективное руководство может быть обеспечено за счет приобретения знаний, управленческих качеств, формирования умений и навыков, тех или иных частных способностей. Но уже начиная с ранга начальника СУ (соответствующего начальнику цеха в промышленности), желательно иметь превышение ОСУД над средним уровнем. Что же касается руководителей высшего ранга, начиная с директоров, то они обязательно должны относится к сильной группе руководителей. Пример. В 1975 г .трест возглавлял слабый управляющий. Его ОСУД в 1976
г. Равнялся 39 ед. В 1975 г. Трест работал на среднем уровне, а в 1976 г.
начинал хромать. В течение 6 лет коэффициент подбора кадров Р изменялся
незначительно, отражая общий подбор кадров по тресту. В 1976 г. r оказался
равным 0,34, отражая неоптимальность расстановки руководителей. S оказался
равным 0,89, что предсказывало эффект отрицательной самоорганизации. Пришедший ему на смену руководитель (его Косуд равнялся 59 ед.) проработал недолго – 9 мес. Вывести трест из прорыва ему было не под силу. В 1982 году результаты положительной самоорганизации были на лицо. В Приложение 2. Список использованной литературы: 1. Каким быть руководителю. Л. Д. Кудряшова. – Л.: Лениздат, 1986 г. 2. Менеджмент. П. А. Кохно. – М.:Финансы и статистика, 1993 г. 3. Профессионалы в управлении. Мартынов С. Д. – Л.:Лениздат, 1991 г. 4. Менеджмент – путь к успеху. Любимова Н. Г. – М.:Агропромиздат, 1992 г. ----------------------- Число работников [pic] До внедрения стимулирующих систем [pic] 200 150 100 50 0 Уровень результативности % После внедрения стимулирующихсистем
Число работников
|
|
||