|
Проект разработки способов профилактики и устранения конфликтных ситуацийКраткое описание документа Проект разработки способов профилактики и устранения конфликтных ситуацийРуководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто ут Министерство общего и профессионального образования РФ НОУ Институт экономики, управления и права Набережно-Челнинский филиал Кафедра менеджмента Курсовая работа по дисциплине « Управление персоналом » РАЗРАБОТКА СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ И УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ ЗАО «КАМСКАЯ ТПК» Исполнитель: Студентка II курса МО, группа №5211 Пашенкова Э.Т. Руководитель: Платонов Ю.В. Набережные Челны 2003г. Оглавление Задание на курсовую работу 1 Введение 2 Литература Введение. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода — это наше время. Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет, — значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего. Целью моей курсовой работы стал алгоритм по разработке способов
профилактики и устранения конфликтных ситуаций в коллективе фирмы ЗАО Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: 1. Изучить методологические основы профилактики и устранения конфликтов в производственных коллективах; 2. Провести анализ действующей системы устранения конфликтов, а также определить ее основные недостатки; 3. Разработать Алгоритм по профилактике и устранению конфликтных ситуаций в фирме ЗАО «Камская торгово-промышленная компания». При сборе информации для курсовой работы мною были использованы такие
методы, как интервью, анкетирование, тестирование. 1. Методологические подходы к способам профилактики и устранения конфликтных ситуаций в производственных организациях. 1.1. Понятие и определение, характеристики конфликта. Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись. 1. Альберт Хедоури: «Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое». Из выше приведенного определения можно понять, что: а) при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт. б) выделяют участников конфликта: лица или группа лиц. с) конфликт проявляется через внешние формы поведения участников. д) в определении «проблемы - решение». К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения, пути решения конфликта – это согласование задач и целей, сторон, принимающих участие в конфликте. 2. Экономика и социология труда под редакцией Адамчук (стр. 379(. Конфликт – противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. Из данного определения можно понять, что: а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данном определении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури. б) выделены участники – индивиды или группы индивидов. в) конфликт проявляется через «социальные столкновения». г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях. д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если: - противоречия отражают взаимоисключающие позиции; - противоречия доступны для понимания - степень противоречий достаточно высока 3. Еще одно определение конфликта. «Конфликт – осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей». Из данного определения ясно, что: а) конфликт есть процесс во времени б) проявляется через деятельность участников в) деятельность является осознанной г) цель конфликта – преодоление противоречий 4. «Конфликт – осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп». а) конфликт определяется через столкновение и противоборство. б) четко не определена конечная цель участников конфликта Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта: Конфликт – это различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий. 1.2. Конфликты и конфликтные ситуации. Конфликтная ситуация — ситуация, при которой имеются несогласованные интересы. Конфликт — поведение лица, группы им организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу, а том или ином виде, например, физическую, юридическую, моральную. Силовое взаимодействие — действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей. Таким образом, силовое воздействие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непременной стороной конфликта. Мало вероятно, что в условиях динамичного современного бизнеса интересы всех участников все время будут согласованными. Более вероятным является постоянное возникновение точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неизбежны. Надо лишь уметь их решать, не доводя до перехода в стадию возникновения деструктивных конфликтов. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт:
силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели. Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно. Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обуславливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами. 1.3. Типы конфликтов Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации (Рис.1.): Рис.1. Типы конфликтов Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные
проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе Рис. 2. Виды конфликтов Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные |Позитивные |Негативные | Табл.1 Функции конфликтов 1.4. Структурные методы разрешения конфликта Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между
собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены
в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что
руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей
организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение
высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных
целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и
деятельности всего персонала. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения
конфликта: Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами. 2. Анализ действующей ситуации способов разрешения и профилактики конфликтных ситуаций в коллективе ЗАО «КТПК». Объектом моего исследования стала система профилактики и разрешения конфликтных ситуаций закрытого акционерного общества «Камская торгово- промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными на вторичном рынке. 1. Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ЗАО «КТПК» и действующая система их профилактики и разрешения. В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия. Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ЗАО «КТПК»: 1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). – самый распространенный. > Руководство ЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ЗАО «КТПК» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими. > Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ЗАО «КТПК», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям. 2. Межличностные конфликты > Как и в любой другой организации, в ЗАО «КТПК» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга; > В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются ВСЕМИ методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и «кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы. 3. Между личностью и группой. > Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта. > Очень часто, на собрании, обсуждая возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на автомобили, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что автомобили, предлагаемые ЗАО «КТПК» по качеству ниже, чем у конкурентов. Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально. > Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов. 4. Между подразделениями организации > ЗАО «КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная база выполняет заказы по установке на а/м «КамАЗ» двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе. 2.1. Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций Управление конфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляют следующие структурные подразделения: - руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом) В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года |Наименование |Списочная числ-ть на |Нормативная численность | Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет: - средний уровень образования 12,5 усл.класса; - средний возраст работающих 36,4 усл.лет; - средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет. Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки. В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование: - высшее техническое 66,67% - высшее юридическое 16,67% - высшее экономическое 16,67% Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»: - высшее образование 86,67% - среднее специальное 13,33% Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач. Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы. Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда. Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам: Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК» . хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решения общего собрания акционеров; . коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллектива работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия; . правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ; . наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; . наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда. . используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда В ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие: . четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных; Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий. На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика. Основные инструментарии в работе с персоналом – социально- психологические методы. В ЗАО «КТПК» используются не в полной мере: - полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала; - поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)». Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: - организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов); - проведение тренингов и семинаров для руководителей; Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, я применила такой метод исследований, как тестирование [Приложение 1, 2, 3]. Взята группа работников ЗАО «КТПК» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения. |Должность |Возраст |Стаж работы на |Оклад | Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество. Мною были использованы тесты с Интернет-сайта www.conflictologiy.narod.ru. 2.3. Основные причины неэффективности некоторых элементов системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций персонала ЗАО «КТПК» Результаты анализа основных элементов системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций ЗАО «КТПК» позволили сделать вывод о недостаточной реализации производственного и творческого потенциала рабочих фирмы. Это привело к большой текучести высококвалифицированных специалистов. 3. АЛГОРИТМ СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ И УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ЗАО «КАМСКАЯ ТОРГОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ» 1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 1. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? 2. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами. 3. Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. 4. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. 5. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. 6. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной
ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение
оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в
предконфликтной ситуации можно отнести: Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в
первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось: Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. ----------------------- Рис.2. Структура вмешательства в конфликт Рис.3. Последовательность структурирования конфликта Типы конфликтов Отношение силы и зависимости Отношения при ведении переговоров Деловые («инструментальные») отношения Соццио-эмоциональные отношения Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности. При принятии решений о распределении недостаточных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли. Работники оказываются в положении «средств производства» друг для друга Проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий Внутриличностный Межгрупповой Межличностный Между личностью и группой Виды конфликтов Может принимать разные формы. Самая распространенная – ролевой конфликт (по поводу предъявления противоречивых требований к рез-ту работы). Также может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Например, разногласия между штабным (более молодым и образованным) и линейным персоналом. Самый распространенный. Чаще, - борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования и т.п. Самый распространенный. Чаще, - борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования и т.п. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Рис. Алгоритм вмешательства в конфликт
|
|
||