|
Управленческие решения в аспектах современного менеджментаКраткое описание документа Управленческие решения в аспектах современного менеджментаВ процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольки Министерство Образования Российской Федерации Саратовский Государственный Социально – Экономический Университет Кафедра Менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА На тему: «Управленческие решения в аспектах современного менеджмента». Подготовил: студент III курса, 5 группы, ФЭМ, УК Гермашев А. А. Научный руководитель: д. э. н., профессор Герман И. М. Саратов 2004 Введение В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности. Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей. Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм. Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. В курсовой работе я постараюсь проанализировать особенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации. Глава 1. Процесс принятия решения и его структура. 1. 1. Виды управленческих решений. В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные[1] решения. Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения – это обеспечение движения поставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока. К первому из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв. Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории
организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности,
а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную
последовательность шагов, руководитель должен разработать систему В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения – область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера. 1. 2. Модель принятия управленческого решения менеджера. Как известно, принятие решений — это циклическая последовательность
действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем
организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив,
принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и
наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая
модель[2], отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема Рассмотрим же вкратце каждую из отдельных фаз процесса принятия управленческого решения менеджера. Схема 1. Последовательность критериев принятия управленческого решения. [pic] Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот
этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании
сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни
организации являются: Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества. Разработка альтернатив. Следующий важный этап — непосредственная
разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале
желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы,
только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике
руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний
и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»). Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких
критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того,
при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с
прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Согласование решения. В современных системах управления в результате
разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают,
разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с
решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не
всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно
хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки
зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации,
и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и
эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют
возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести
предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как
свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность – она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка его результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции контроля. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно
введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью
завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
Ведя разговор о моделях принятия управленческого решения, я считаю, что будет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном этапе развития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести три основных, суть которых сводится к следующему. 1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена
наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной
области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. 2) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда управляющий,
принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и
доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им
практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. 3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно- вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет
ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в
исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому
управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель
управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип
выбора принимаемого решения из определенного набора решений («Дерево
решений»[3]). Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе
управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: 1. 3. 1. Методы моделирования решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: * методы моделирования; * методы экспертных оценок. Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами
моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена
последовательностью основных этапов: Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать
как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям
следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража,
забастовка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наиболее
массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из
важнейших условий, от которого зависит успех организации, является
конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия
конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой
организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую
уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Так, принимая решение об изменении уровня цен на" свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны. Модели теории очередей. Модели теории очередей, или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать
некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или
перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для
производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов,
комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности,
для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня
запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от
потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов
требует дополнительных издержек на хранение, складирование,
транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают
оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала,
например, в ценные бумаги или банковские депозиты. Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных
моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом
характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов
могут применяться и другие типы моделей. Скажем, при нелинейных формах
зависимости результата операции от основных факторов — модели нелинейного
программирования; а при необходимости включения в анализ фактора времени —
модели динамического программирования; и, наконец, при вероятностном
влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики 1. 3. 2. Методы оптимизации решений. Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально- экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.). Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок. Методы исследования операций базируются на использовании математических Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным. Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы
оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их
подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на
достижениях экономико-математических и статистических дисциплин Методы экспертных оценок[4] применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность. Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором
фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто,
где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее
фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его
исследования, и полученные в результате исследования данные. В
заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры,
предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении
следующих задач управления производством: Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок. Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико- мыслительным процессом, требует в современных условиях формирования нового типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами в области интенсивного развития социалистической экономики. Всестороннее совершенствование организации и методов подготовки, принятия и реализации решений является важным участком комплексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса. Глава 2. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения. 2. 1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения менеджера. Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов[5], которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. К таким факторам я предпочел нужным отнести и личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие ограничения, и, наконец, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной
ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,
результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого
результата известна. Вероятность определяется как степень возможности
свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех
альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует
лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Конфликт. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок. Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения – это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения. А теперь, рассмотрим возможные альтернативы, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации (схема 2). Схема 2. Соотношение выгод и затрат от дополнительной информации при принятии управленческого решения. [pic] где: величина ВИ – это выгоды от добытой информации, а величина РИ – расходы на эту информацию. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной. По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с
плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю
приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные
эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. 2. 2. Аппарат управления и процесс принятия решений. Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений [6] — значит, исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов. Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с
использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих
условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают
принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс
принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем
управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже
подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах
регламентированных функций того или иного структурного подразделения. С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений
организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и
процессу решения связанных с этим проблем, а организационную структуру
управления можно определить как форму распределения решений и в то же время
как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию. Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений: . в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ; . формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений; . налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма
сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и
ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — с
другой. Формирование рациональной организационной структуры управления,
прежде всего, должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут
приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и
устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает
одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение
системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Таблица 1. Характеристики «классической» структуры и аппарата управления, ориентированного на принятие решений. |Сравниваемая |Классическая |Механизм принятия | Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в
конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе
коэффициента децентрализации решений КДР[7], введенного в науку академиком КДР = S/R где: S — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии; R — общее число решений, принятых в организации за тот же период. Чем ближе значение данного коэффициента к 1, тем выше степень децентрализации принимаемого управленческого решения. Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних. Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями (табл. 2). Используя эту совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления. Определяя в организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения. Таблица 2. Степень самостоятельности принимаемых решений.
Информационный аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией. Экономический аспект. Означает необходимость учитывать: . наличие необходимых для реализации решения ресурсов; . материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения. Начну, естественно, с ресурсной базы предприятия, необходимой для
реализации принимаемого решения. Мною уже было изложено выше о
многообразии ограничений, связанных с реализацией принимаемого
управленческого решения. К базовым принято относить временные ограничения Мотивация же, в свою очередь, является движущей силой в процессе принятия управленческого решения для достижения обратных связей после его реализации. По средствам мотивации работников на предприятии зачастую достигается синергетический эффект, следствием которого может являться улучшение взаимопонимания руководителя и подчиненных, что сказывается, в первую очередь, на качестве и эффективности принимаемых им решений. Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства. Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют
децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор —
ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего
уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру
управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия
решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими
выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии
распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами.
управленческих решений.
Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках. И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным. Глава 3. Сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения. 3. 1. Сущность и виды ответственности руководителей. Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем,
которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. Обязанность — это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности. Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера). Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, дисциплинарная, административная и материальная. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов
ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав
государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения. Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем
этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил
этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую
деятельность субъекта государственной власти и управления, а также
деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к
политической ответственности конкретных политических деятелей
предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, СССР, Испании, США, Материальная (имущественная) ответственность обычно представлена в Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем
критериям:
Системный подход при формировании социальной ответственности базируется на двух способах ее интерпретации: а) многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию; б) горизонтальное разделение по областям общественной жизни, в которых принимаются управленческие решения: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообеспеченных граждан, граждан среднего достатка. Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки контроля социальной ответственности при реализации управленческих решений. Каждая матрица фиксирует текущее состояние благосостояния населения. Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности
наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью,
гордостью и т.д. Ответственность личности — это черта характера,
приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Первый этап состоит из четырех последовательных стадий: 1. следование правилам своего «Я» (унаследованным или ранее приобретенным); 2. включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, неформальном объединении); 3. использование преимущественно корпоративных правил; 4. полное подчинение корпоративным правилам. Второй этап включает три стадии: 1. механистическое восприятие правил (так всегда было и будет); 2. связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или мира; 3. связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых. 3. 2. 1. Параметры социальной ответственности. Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д. Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных,
гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность
личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе
социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может
служить «Клятва Гиппократа» — общепринятая норма социальной ответственности
для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть
индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с
реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей (схема Схема 3. Элементы, сопутствующие социальной ответственности [pic] К социальным целям компании относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий для развития личности. Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и
подчиненных в процессе их деятельности. Так, создавая компанию, большинство
учредителей думает, прежде всего, о реализации своих собственных интересов. Осознание необходимой сопричастности компании с окружающей средой является важнейшей составной частью профессионального управления. Эта сопричастность трактуется в управленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представляется известным лозунгом: «Думай о себе и помни о России». Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде — это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: «Сначала преуспевание, а потом благотворительность». Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлечённость персонала. Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевременную оплату труда, социальную справедливость и др. Временной интервал — это период устойчивого внимания и конкретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапазоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания. Придаваемое значение — это важность социальной ответственности перед
технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке
выделяются ресурсы для реализации важнейших социальных целей компании.
Процесс гармонизации общества и компании идет через реализацию социальных инициатив и юридических требований. Обычно часть социальных инициатив является предвестником юридических требований, другие социальные инициативы признаются морально необходимыми, но не оформляются директивными актами государственного или муниципального управления. Иногда закон опережает появление социальных инициатив и тогда он предусматривает юридическую и социальную (моральную) ответственность руководителя или компании за реализованное им определенное управленческое решение. Например, законодательные акты о предельных концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию производства и возлагают социальную ответственность руководителей перед населением. Обычно социальная ответственность предусматривает более жесткие требования на параметры концентраций вредных выбросов. Вопросы юридической ответственности руководителей, как известно, решает суд или арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением, результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая ответственность. Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Вопросы активизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии [9]. На основе опубликованных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, специалистов или руководителя: * чувство долга, предвыборные обещания; * желание принести больше пользы своим работникам, населению, прилегающей территории; * получение удовлетворения от видимых работниками и населением результатов (самовыражение, самоактуализация); * избежание общественных порицаний и взысканий; * повышение имиджа или карьерный рост; * выигрыш в споре или конкурсе; * отвлечение от постоянных личных переживаний. Заключение По мере написания курсовой работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение. Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу. Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров! Используемая литература. 1. Абчук В. А. «Менеджмент».- СПБ.: СОЮЗ,-2002.-464 с. 2. Балабанов И. Т. «Основы стратегического менеджмента», М.: Наука,- 1992.- 587 с. 3. «БЭС».-М.: Советская Энциклопедия,-2000.-1600 с. 4. Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование - оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-436 с. 5. Жданов С. А. «Теория организации», учебник для ВУЗов. Саратов.: Издательство СГСЭУ,- 2002.-136 с. 6. Kемпбелл Р. Макконел С., Бpю С. Л. – «Экономикс», 2 т., 7. Курс лекций по основам менеджмента/ под ред. проф. Жданова С. А. 8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н.. - М.: ДЕЛО, 2000.- 573 с. 9. Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. СОДЕРЖАНИЕ Введение 2
1. 1. Виды управленческих решений. 4 1. 3. 1. Методы моделирования решений. 11 1. 3. 2. Методы оптимизации решений. 14
2. 1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения
менеджера. 17
3. 1. Сущность и виды ответственности руководителей. 29 3. 2. 1. Параметры социальной ответственности. 31 3. 2. 2. Взаимодействие социальной и юридической ответственности руководителя. 33
-----------------------
|
|
||