|
Управленческое консультированиеКраткое описание документа Управленческое консультированиеКонсультирование – это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Поско СОДЕРЖАНИЕ Основные области консультирования Качества консультанта Профессиональные, этические требования к консультанту Стратегия консалтинговой фирмы Кейс-стадиз Временный зал прибытия в аэропорту Храброво.
Консультирование – это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Поскольку круг подобных проблем весьма широк, деятельность консультантов с трудом поддается какой-либо классификации. Существование огромного количества компаний, предоставляющих консалтинговые услуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр услуг данной отрасли, нисколько не облегчает эту задачу. Сложившаяся в мировой практике классификация сегментирует консалтинг следующим образом: - Финансовое консультирование. Проверка и подготовка финансовой отчетности. Анализ хозяйственной деятельности. Финансовый менеджмент. Привлечение финансирования. Слияния и приобретения. - Консультирование в области налогообложения и юридических услуг. Налоговое планирование и оптимизация налогового бремени. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности - Консультирование в сфере проектно-конструкторских работ и в медицине. Управленченское консультирование Подробнее остановимся на услугах, которые предоставляются компаниями, занимающимися управленческим консалтингом (см. схему). Управленческое консультирование – это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень. Управленческое консультирование. [pic] Классификация, которая приводится, представляет собой попытку систематизировать и структурировать основные направления деятельности консалтинговых компаний, услуги ими предоставляемые и привести примеры компаний специализирующихся в каждой из выделенных областей. Подобная группировка позволяет получить представление об отрасли и ее структуре с функциональной точки зрения. Полезна классификация, в основе которой лежит функциональная специализация консалтинговых компаний. Можно выделить следующие группы компаний: разработка стратегии/стратегическое планирование; консультирование в области информационных технологий и систем; консультирование в области электронной коммерции и интернет- технологий; консультирование в области управления производством и пр.; консультирование в сфере управления персоналом. Разработка стратегии/стратегическое планирование (Strategy). Это направление имеет самую долгую историю, являясь наиболее
престижным и популярным как среди консалтинговых фирм, так и их клиентов. Проекты, связанные с разработкой стратегии, являются не только довольно сложными, но и наиболее ответственными и, следовательно, являются одними из самых высокооплачиваемых. Список компаний, специализирующихся в области разработки стратегии на Клиентами компаний этой группы являются высшее руководство Обычно рабочие команды, которые создаются консультантами в области стратегии, являются относительно небольшими. В литературе, посвященной вопросам управленческого консалтинга, для оценки характера проектов используется коэффициент "partner ratio", который определяется как отношение количества консультантов к количеству партнеров. Считается, что если этот показатель не превышает 10, то фирма занимается вопросами стратегии и работает с топ-менеджерами. Консультирование в области информационных технологий и систем (IT & Общеизвестно, что индустрия информационных технологий начинает играть
все более и более важную роль в современном бизнесе. В первую очередь это
касается разработки и внедрения корпоративных информационных систем, систем
управления производственными процессами, установки и настройки
специализированного аппаратного и программного обеспечения. Кроме того, эта
сфера является наиболее динамичной. По данным Kennedy Information Group в Компании этой группы осуществляют проектирование и внедрение корпоративных информационных систем, осуществляют техническую поддержку компьютерных сетей, занимаются интеграцией программных продуктов, запуском и обслуживанием подобных систем. Они проводят комплексные аналитические исследования в области производства высокотехнологичной продукции и средств телекоммуникации, предоставляет своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, помогает клиентам выбрать правильную стратегию в этой области. На протяжении конца 90-х годов типичным проектом являлись консультации и практическая помощь в преодолении компьютерной ошибки Y2K.. Крупнейшие представители этой группы фирм: IBM Global Services; В отличие от представителей других компаний, практически вся работа консультантов проходит вне офисов на предприятиях клиентов. Поскольку компании данной группы занимаются разработкой, управлением, внедрением и обеспечением совместимости компьютерных систем, это означает, что им в большей степени требуются специалисты с техническим образованием. Консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий Особо следует упомянуть компании, занимающиеся консалтингом в сфере интернет/интранет технологий и электронной коммерции. Предлагаемый ими спектр услуг включает огромный набор интернет-
проектов, начиная от разработки концепции и дизайна вэб-порталов и
заканчивая анализом и усовершенствованием сетевой инфраструктуры. Необходимо отметить, что быстрые темпы роста этой отрасли привлекают
компании из других групп, которые спешат получить свою долю рынка. Так
наряду с традиционными EDS, CSC, Keane, McKinsey, компаниями Big 5 на этом
рынке появляются все новые и новые компании (Scient, Razorfish, Viant, iXL, Интернет во многом изменил и продолжает изменять деятельность
компаний. Более того, многие традиционные формы управленческого консалтинга
рискуют стать менее востребованными в информационном веке. Так или иначе,
но этот сектор растет наиболее быстрыми темпами и, по оценкам, является
одним из наиболее перспективных. Кроме того, именно в этом секторе новые
компании имеют наибольшие шансы потеснить общепризнанных лидеров. Это
связано с тем, что консультантам в этой сфере необходимы знания и навыки,
отличные от тех, которыми обладают консультанты в традиционных отраслях. Консультирование в области управления производством и пр. (Operations Компании этой группы занимаются изучением внутренней организации компании-клиента на всех стадиях ее деятельности. Так, например, производственного процесса, системы сбыта, системы обработки и исполнения заказов клиентов и тому подобных. Если консультанты, специализирующиеся на выработке стратегии устанавливают цели и разрабатывают планы, то консультанты этой группы компаний занимаются воплощением планов в жизнь и реализацией поставленных задач. Для большинства компаний – это только одно из направлений деятельности. Список компаний, занимающих лидирующее положение в данной сфере: Типичными проектами является оценка оперативности службы поддержки, изыскание путей снижения операционных издержек, повышение эффективности системы сбыта, анализ распределения и использования ресурсов, улучшение системы управления запасами, управление качеством продукции, увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности. И это далеко не исчерпывающий список. Так, с начала 90-х одним из наиболее популярных видов услуг стал реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR). Процесс реинжиниринга состоит из анализа текущей деятельности и Еще одним направлением деятельности компаний этой группы может
являться консультации в области управления запасами и планирования
производства. Так в плане управления производственными запасами применяются
следующие методологии: DRP (Distribution Requirements Planning), SIC Что касается управления и автоматизации производственного процесса, то
в данной сфере число доступных методологий гораздо больше, начиная от
базовых моделей MRP и CRP (Material and Capacity Requirements Planning) и
заканчивая интегрированными MPR II, ERP (Enterprise Resource Planning), В области управления качеством продукции наиболее известными подходами являются CPI (Continous process improvment) и TQC/TQM (Total quality control/managment), а также внедрение стандарта ISO 9000. В целом, можно сказать, что методологии управления качеством представляют собой разновидность методологий управления бизнес-процессами в сфере повышения качества продукции. Human Resources (консалтинг в сфере управления персоналом). Все возрастающая сложность деятельности в условиях глобальных рынков и ужесточающаяся конкуренция в практически любой отрасли промышленности и сферы услуг налагает новые требования на всех служащих компании. В период стремительных изменений на рынках и в технологиях потребность в эффективном управлении персоналом увеличивается. Новые перспективы и возможности открываются в сфере подбора и обучения персонала, методов стимулирования и мотивации; оптимизации управленческой структуры, что повышает спрос на услуги консультантов. Примерный список компаний, специализирующихся на предоставлении
консалтинговых услуг в сфере подбора и управления персоналом: Alexander Их деятельность направлена на повышение эффективности управления,
улучшение взаимодействия между сотрудниками, создание сплоченных команд. Менеджеры не склонны недооценить важность подобных услуг, поэтому эта работа пользуется уважением и соответственно оплачивается. Компании этой группы заинтересованы в специалистах по психологии, профессионалов в области обучения и оценки персонала, имеющих опыт работы в сфере организации и управления человеческими ресурсами. 2. Качества консультанта Консультант – профессионал по оказанию услуг управленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов. Приведем примеры таких качеств. |Желание |Искреннее желание |Предпринимает действия, | Мотивы и личностные свойства, в определенном смысле, являются центральным моментом, который обусловливает поведение. Значительная часть действий, предпринимаемых консультантом, зависит от его мотивации, личностных свойств и фактической ситуации. Так, например, консультант, в основе мотивации которого лежит желание произвести благоприятное впечатление, и при этом мало заботящийся о проблемах клиента, при подготовке и непосредственном проведении презентации будет вести себя иначе, чем его коллега, основным критерием оценки для которого является благосостояние и успех клиента. Консультант обязан ориентироваться на потребности рынка и клиентов, работать в соответствии со своей специализацией на рынке, соблюдать этику отношений с клиентом. Использование изложенных качеств, принципов, обеспечивает эффективное
исполнение ролей консультанта и применение методов воздействия на «систему
клиента». Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений. Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя. И это относится не только к профессии консультанта по управлению. Всю систему критериев, которые используются для определения профессии
и уровня профессионализма консультантов можно разделить на четыре группы. Во-вторых, совокупность навыков и умений. В числе главных - способность оценить состояние предприятия как системы, «организма» и выделить наиболее существенные проблемы его развития. Не менее важным умением и навыком консультанта является способность разработать варианты решений, позволяющих предприятию позитивно изменить состояние. Сумма знаний/ навыков и умений определяется как техническая компетентность консультанта и является основой его профессионального подхода к решению проблем клиентов. Очевидно, чтобы быть полезными менеджерам/ специалисты, выбравшие для себя профессию консультантов, должны обладать технической компетенцией, по меньшей мере, не уступающей совокупности умений и знаний работников предприятий и организаций. Консультант, пришедший на предприятие, чтобы получить денег и не способный представить его менеджерам новое видение состояния и перспектив этого предприятия, не умеющий дать новое понимание ситуации и привнести в процесс работы менеджеров новое знание, дискредитирует не только себя, но и профессиональное сообщество консультантов. «Доморощенность» и некомпетентность отдельных фирм и консультантов является частично и оценкой всего сообщества. И это сегодня является главной проблемой в становлении российского рынка консалтинговых услуг. Этим определяется и уровень цен на рынке, и доверие к консультантам, и желание руководителей предприятий с ними работать. Третьей группой критериев, определяющих профессию и профессионализм,
является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с
клиентными организациями. Как выше отмечалось, консультанту доверяют
информацию, которая составляет самую большую ценность для
предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей. Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между различными группами управляющих. Случается и такое, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп, в ущерб другой. И это не редкие случаи. Что бы разрешить все эти конфликты интересов/ консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько/ насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность - четвертая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов. В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности,
чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные
объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись
разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и
правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать
стандарты честности и компетентности, защищающие прежде всего самих
консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Например, члены Европейской Федерации Ассоциаций Консультантов по Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов - возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода. Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO,
выработаны и приняты Ассоциацией фирм по управленческому консультированию В России в настоящее время создано и функционирует две ассоциации
консультантов по управлению. Российская Ассоциация консультантов по
экономике и управлению (АКЭУ), являющаяся членом FEACO, и Ассоциация по
управлению и организационному развитию (АКУОР). АКЭУ, поскольку она член 4. Стратегия консалтинговой фирмы Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление конкуренции в этой сфере; в результате они начали сильнее ориентироваться на рынок, проявляют больше агрессивности в маркетинге своих услуг. В профессии консультанта сильно изменились применяемые методы и организация работы, что дало возможность каждому консультанту выбирать из широкого ряда концептуальных подходов и методологических средств. Перед каждым консультантом встает классический стратегический вопрос распределения ограниченных ресурсов — он должен подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым энергично взяться за будущее дело, но не "распылиться" по слишком многим проблемным областям. Как и в любом деле и организации, стратегия в консультировании — это
выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому Исходная точка известна или ее можно определить путем оценки настоящей позиции консультанта, его ресурсов и возможностей. Это не очень трудно, если хочется увидеть вещи как есть, а не в розовом свете. К будущему нужен реалистический подход, например, крайне нереалистично просто экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста. Но более того, если мыслить стратегически, прежде всего встают вопросы: стратегия для достижения чего? При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования,. Во-первых, консультирующей организации необходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться ответить на вопросы типа: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к адаптации и умения решать свои проблемы? Второй стратегический параметр — деловая активность. Ключевыми вопросами являются, например, следующие: Чего хочет наша консультирующая фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию мы желаем достичь? Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, в результате скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей фирмы. Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалификация; уникальная продукция, которую невозможно получить где-нибудь еще; широкая многодисциплинарная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др. Очень важно знать, обладает ли консультант или может развить какое- либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь без чрезвычайных расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы и настоящие, и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или международным авторитетом в своей технической области. Однако диапазон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимущество Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии. Связь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудноконтролируемой, но ни один консультант по вопросам управления не может позволить себе игнорировать ее. Рассмотрим несколько вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стратегии. 1. Определение природы и диапазона услуг, предоставляемых клиентам. 2. Очень важный стратегический вопрос — сколько надо работать для
государственных и общественных предприятий. Большинство частных
консультантов заинтересованы в получении государственных контрактов. Как мы
уже видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических
услугах. Однако некоторые консультирующие фирмы определили долю работы,
которую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше Географическое распространение — существенная характеристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших географических областях (если только они не установили специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах. 3. Очень важно решить, сколько клиентов обслуживать. Это, возможно, решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы. 4. Определение размера и темпа роста организации. Эти вопросы следует изучить в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географическим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Некоторые консультирующие организации сознательно ограничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, например желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотрудничать друг с другом и можно использовать простую структуру управления. 5. Стратегия сотрудничества с другими профессиональными организациями. 6. Систематическое применение стратегического управления Необходимость основывать стратегию на точных данных невозможно переоценить. Полезно начать с тщательного самодиагноза. Метод в основном тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с учетом природы и проблем, характерных для оказания профессиональных услуг. 7. Анализ рынка конкурентов, оценка окружающей среды, правового и экономического климата. Диагностическая и аналитическая работа, описанная выше, дает информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги в определенных отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов — принципиальное требование. Стратегия должна обеспечить структуру и руководящие принципы для текущих решений, принимаемых всеми подразделениями и сотрудниками консультирующей фирмы. Поэтому они должны знать, какая выбрана стратегия и почему. Некоторые консультирующие фирмы считают целесообразным иметь стратегический план на 3-5 лет. В этом случае всячески поощряется, чтобы стратегические решения были представлены как можно яснее и выражались в измеряемых и контролируемых единицах. Стратегия — внутреннее дело фирмы, и она может рассматривать отчет о
стратегии или стратегический план как секретные документы. И все-таки
некоторые аспекты стратегии можно сделать достоянием общественности. Временный зал прибытия в аэропорту Храброво. Проблема. Существующий гражданский аэропорт имеет два терминала: внутренний и международный. Международный – очень небольших размеров, слабо удовлетворяет нормам, требует срочной замены. Возможно и желательно изменить внутренний аэропорт с расчетом на зарубежных пассажиров. На это уйдет несколько лет, но требуются незамедлительные улучшения. Цель. В кратчайшие сроки обеспечить международный авиатерминал, способный прослужить 3 – 4 года, пока для иностранных пассажиров не будут созданы новые условия в существующем внутреннем терминале. Стратегия. Немедленные инвестиции: временные инвестиции в целях улучшения условий начиная с текущего момента до 2004 года, когда перестроенный внутренний терминал не будет аналогично адаптирован к зарубежным пассажирам. Средства. Предлагается возвести временное здание вблизи существующего международного аэропорта, которое сможет служить в качестве международного зала прибытия. Нынешний терминал использовался бы затем только для убывающих пассажиров. Это улучшит условия и создаст мощности для обработки дополнительных рейсов. Стоимость оценивается в US $100 000. Положительный эффект. Лучшие условия для пассажиров и персонала. Задание. Предложить реальный план конкретных действий по реализации стратегии и решению проблемы. Этапы реализации. 1. Создание рабочей группы для реализации стратегии. В состав рабочий группы необходимо ввести: специалиста по инвестициям и финансовым рискам – для работы с инвесторами и вложенными средствами; специалиста по рекламе и PR – для привлечения инвестиций; специалиста по промышленному строительству – для решения технических вопросов) 2. Выбор схемы инвестирования (займы, создание инвестиционной группы, акционерного общества). На этом этапе возможно привлечение консультантов. 3. Имиджевые и рекламные мероприятия для привлечения инвесторов. 4. Расчет потенциального дохода. Анализ среднерыночной доходности вложений, сравнение с предполагаемым доходом от временного аэропорта. 5. Создание тендерной комиссии, в которую входят экономисты, технические специалисты, представители инвесторов. 6. Организация тендера на проектные работы и на строительство с целью выбора оптимального варианта строительства исходя из стоимости проекта, сроков реализации, а также возможности последующего использования временного здания после ввода в эксплуатацию постоянного в составе комплекса аэропорта с оптимизацией стоимости такого использования. Выбор подрядчика (подрядчиков). 7. Контроль за работой подрядчика и субподрядчиков. 8. Приемка готового здания. ЛИТЕРАТУРА 1. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра М.: Интерэксперт, 1992. 2. Теория и практика антикризисного управления . М.: ЮНИТИ, 1996. 3. Михлин Л.П. Управленческое консультирование. Уч. пособие. Калининград, 1998 |
|
||