|
Управление конфликтамиКраткое описание документа Управление конфликтамиРуководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто ут МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Нижегородский Государственный Университет имени Н.И. Лобачевского Реферат По дисциплине «Менеджмент» На тему: «Управление конфликтами» Выполнила: Студентка дневного отделения группа 746 Доронина Светлана Проверила: Кулагова И. А. Н.Новгород 2002г. Содержание. Введение. 1. Сущность конфликта, его понятие. 2. Типы конфликтов 3. Причины конфликтов 4. Модель процесса конфликта. 1. Структурные методы разрешения конфликта. 2. Межличностные стили разрешения конфликтов 3. Из искры возгорится пламя. 4. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации. Введение. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики. Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода — это наше время. Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего. Глава 1: Природа возникновения конфликта. 1. Сущность конфликта, его понятие. Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться. Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течении нескольких дней, недель, месяцев или даже лет. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже
могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный
характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми,
созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми
лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на
заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может,
вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и
уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные
решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того,
чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не
будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь
неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и
служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели. Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно. Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами. 2. Типы конфликтов Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации: 1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции. 2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли. 3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации. 4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации). Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные
проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того,
что производственные требования не согласуются с личными потребностями или
ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и
в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание
работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в
кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и
настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по
продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но
начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни
стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители
возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное
повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях,
где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются
специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на
рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как
правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное
подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так
же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро
выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты,
а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена
медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо
ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может
попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним
потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других
подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. 3. Причины конфликтов У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия
в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Определенные типы организационных структур также увеличивают
возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре
организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность
конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая
крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области
специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются
отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,
потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня,
тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто
структурным причинам. 4. Модель процесса конфликта. Рис. 3 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”. Управленческая ситуация Источники конфликта Возможность разрастания конфликта Реакция Конфликта на ситуацию не происходит Конфликт происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные последствия рис.3. Модель конфликта как процесса. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора. Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таб.1) Функции конфликтов.
Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможность переговоров по этапам развития конфликта представлены в таб. 2: Возможность переговоров в соответствии с этапами развития конфликта.
Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. t1 t2 t3 t4 t Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 – t1)
постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает
наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить,
что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1)
всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 Глава 2: Управление конфликтом. 1. Структурные методы разрешения конфликта. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между
собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены
в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что
руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей
организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение
высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных
целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и
деятельности всего персонала. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 2 Межличностные стили разрешения конфликтов Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения
конфликта: 3. Из искры возгорится пламя. Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет
назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному
положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры
до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется
дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена
довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором
трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся
вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении. А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20 женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию. Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как руководитель, генератором конфликтной ситуации: - Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников? - Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение? - Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства? - Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Не переоцениваете? - Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности? - Вы учитесь на конфликтных ситуациях? - Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения. - «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть людям в глаза. - Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придется продолжать с ним работать. В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий: - Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чем принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись страсти», то можно рекомендовать стратегию «избежания». - Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, то наилучшей стратегией действий является «приспособление». - Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочное решение при дефиците времени, следует избрать «компромисс». - Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать неформального лидера, можно вступить в «противоборство». - И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как
групповой сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть
негативные эмоции, то единственно верной стратегией действий является На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных стратегий: «проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»: «Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная стратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП может иметь различные формы: - Компромисс («ни нашим на вашим»). - Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»). - Привлечение третьей стороны (арбитра). - Использование бюрократических процедур. Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и единственный способ разрешения конфликта. «Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения конфликтов, имеющая следующие основные черты: - Стороны чётко разделены на «мы» и «они». - Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения. - Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции. - Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей и соответствие ценностям. - Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению. - Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектами организации работы подразделения, не спланированы действия по разрешению конфликтов. - Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения. «Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения данная
стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение
проблемы, а не на победу над другой стороной. [pic] Таблица 3 Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами. Глава 3. Примеры управления конфликтами Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме ТОО «Агрос» (где я работаю) ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между: По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами. Фирма «Агрос» специализируется на продаже сухого молока, масла. Работает
на этом рынке уже 11 лет. Также экспортирует товар в Голландию, Японию, Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации. Охарактеризуем персонал торговой фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них. Руководитель фирмы Петрович Петр Анатольевич достаточно терпеливый и сдержанный человек. Его трудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в редких и крайних случаях. Если конфликт получился, Петр Анатольевич старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то компромиссное решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытается создать хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живого человека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на работе и дома. Его зам Сюстин Андрей Степанович очень ответственный сотрудник, любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, но при малейшем сбое начинает паниковать, и искать виновника, не разобравшись в причинах сбоя, конфликтный работник. Он относится гораздо чувствительнее к словам других, нежели к тому, что говорит сам, очень вспыльчивый человек, но быстро отходит. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему. Продавец Маркин Владимир Николаевич очень хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми, но имеет одну отрицательную черту, как бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. В конфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном идет на уступки или же обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли. Менеджер по продажам Лохов Олег Васильевич очень любит поспорить, будет стоять на своем, даже, если не прав. У него постоянно возникают конфликтные ситуации с покупателями, но несмотря на это, Лохов достаточно хорошо справляется со своей работой и выполняет обязанности. При работе с покупателями он не терпит хамства и неуважения к своей персоне, если это происходит, он очень сильно "взрывается" и его очень трудно остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны (руководителя или других сотрудников). Пример 1 Рассмотрим конфликтные ситуации возникающие между работниками фирмы в процессе их деятельности. 1. Лето – это самая «жаркая» пора для фирмы. Начинается закупка товара на следующий сезон. В этот период возникает много дел требующих сверхурочной работы. По этой причине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу. 2. Обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. 3. В связи с тем, что директору фирмы очень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет его зам Сюстин Андрей Степанович. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии директора дает поручение сотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему. 4. Менеджер по продажам Лохов Олег Васильевич увлекается баскетболом и является членом Нижегородской команды. В следствии чего, часто просит отгулы, если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает место работы при этом перекладывает свои полномочия на других работников, обещая в последний раз. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя. В итоге, для нормализации работы руководитель принял следующие меры: - Одним из таких мер является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей фирмы. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. - Следующим условием предотвращения конфликтов в торговой фирме является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?" - На фирме руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал. На фирме есть правило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток времени. Заработная плата выплачивается сотрудникам не поровну, а кто сколько заработал, в зависимости от объема проделанной работы. - На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом.
В отношениях продавцов с покупателями все гораздо сложнее. Принятое решение или какая-то договоренность нарушается всегда со стороны покупателя. Торговая фирма и ее сотрудники идут навстречу покупателям и делают уступки, в результате страдает фирма. С этим практически ничего не поделаешь. Например: 1. Покупатель приобретает партию товара, транспортировку взял на себя. Но после поступления товара на склад покупатель предъявляет претензии по качеству товара. Хотя товар был качественный, т. к. фирма строго следит за соответствием товара. Вследствие этого возникает конфликт между покупателем и фирмой. Выдвигается три версии, почему товар поступил некачественный: - ошибка лаборатории, к которой обратился покупатель; - плохая транспортировка; - хранение на складе не соответствует стандартам. 2. Покупатель заказал партию товара. Но после поступления товара на склад выясняется, что партия не соответствует по весу и виду продукта. Хотя на фирме, говорят, что это то, что заказывал покупатель. Конфликт обостряется тем, что от этого заказа зависело производство покупателя, а в связи с тем, что заказ был выполнен не верно, производство пришлось приостановить. Выдвигаются следующие версии, почему был не выполнен заказ: - плохая передача информации внутри фирмы; - плохая передача информации внутри фирмы-покупателя; - плохая связь; Эти конфликты обостряется еще и тем, что в связи со спецификой их деятельности любое их нарушения быстро становится известно не только другим их покупателям, но и конкурентам, т. к. они все взаимосвязаны. Таким образом, эти конфликты напрямую действуют на репутацию фирмы. В итоге, для нормализации работы руководитель принял следующие меры: - проводить проверку складского помещение на соответствие стандарту; - перепроверку, подтверждение заказов; Проблемы в коллективе фирмы решить проще, чем за ее пределами. На фирме для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять забору окружающих. Также на фирме в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности. В процессе работы трудно быть доброжелательным без достаточной ясности в отношении человека, чье поведение непонятно и настораживает. Но и попытки установить ясность без доброжелательности, обычно приобретают форму унизительных выяснении обстоятельств и отношений. Работниками фирмы используется такой принцип дистанции и самообладания. Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте. Сотрудники фирмы в процессе своей деятельности учатся как-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, правда это не всегда получается. Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего,
ситуация разбирается критически для представления основных и
первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку. Для разрешения конфликтов, возникающих между потребителями и
торгующими сотрудниками, на фирме используются следующие приемы: Этот вариант эффективен при конфликтах между менеджерами по продажам и покупателями. При конфликтах между покупателем и менеджером используют скрытое разъединение. Менеджера не справляющегося с ситуацией подменяет кто- то из сотрудников фирмы, который не вызывает раздражения оппонента, а первый менеджер уходит под предлогом (с каким-нибудь поручением того, кто пришел). Для бесконфликтного взаимодействия сотрудников фирмы с покупателями
используются следующие способы и правила: В процессе деятельности торговой фирмы применяются разнообразные
факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта
начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности,
видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных
позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное
восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого –
это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации. - УКЛОНЕНИЕ. - СГЛАЖИВАНИЕ. - ПРИНУЖДЕНИЕ. - КОМПРОМИСС. - РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Заключение. 1. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? 2. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами. 3.Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. 4.Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. 5.К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. 6.Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной
ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение
оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в
предконфликтной ситуации можно отнести: Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в
первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось: Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. Список литературы. 1. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997г 2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г 3. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г 4. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г 5. http://psyweb.ru/st_0026. htm ----------------------- напряженность
|
|
||