|
Управление кадровым потенциалом регионаКраткое описание документа Управление кадровым потенциалом регионаАктуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики региона невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Кафедра общего и специального менеджмента Специальность: “Государственное и муниципальное управление”. Дипломная работа Управление кадровым потенциалом региона Ременюк Андрей Степанович слушатель третьего курса заочного отделения научный руководитель: Барышников Юрий Николаевич, кандидат экономических наук, доцент Москва 1999 г |Глава 1. Кадровый потенциал региона. | | Введение. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики региона невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур. В субъектах Российской Федерации формируются новые системы территориального управления и местного самоуправления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения[1]. Актуальность исследования определяется тем, что на региональные органы управления и власти, а также органы местного самоуправления (МСУ) постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне: специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Федерации или органов МСУ, пришедших к власти в результате безкомпромисной борьбы. возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности; усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов; несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований; значительной невостребованности кадрового потенциала региона. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки муниципальных кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов муниципальной структуры. Степень научной разработки проблемы. Проблема управления кадровым потенциалом региона носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов. В работах А.М.Омарова, В.А.Шахова, В.А.Дятлова, В.В.Травкина исследованы
вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. В.Г.Игнатов, Опыт развития кадрового потенциала зарубежных организаций
рассматривается в трудах зарубежных ученых Дж. Иванцевича, М.Х.Мескона, Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы
показал, что проблемам управления кадровым потенциалом региона, концепции,
практике и перспективам его развития, создания внебюджетных источников
финансирования кадрового обеспечения регионов, особенно на уровне местного
самоуправления, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется
недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и
создания эффективной системы управления кадровым потенциалом региона. Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом региона. Предмет исследования - управленческие и связанные с ними социально- экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала региона. Цель исследования состоит в разработке концептуальных основ системы управления кадровым потенциалом региона на примере Белгородской и Курской областей. Для этого необходимо решить следующие задачи: провести анализ состояния кадрового потенциала региона на настоящий момент и исходя из перспективной задачи; выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала региона; структурировать проблемы совершенствования и развития кадрового потенциала; определить пути решения проблем становления и развития кадрового потенциала региона; выработать рекомендации по совершенствованию систем финансирования и контроля кадрового обеспечения региона. Теоретической и методологической базой исследования являются положения Информационной базой исследования явились данные государственной статистики, результаты социологических исследований, материалы текущих архивов администраций Белгородской и Курской областей. Глава 1. Кадровый потенциал. 1.1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики. Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”[2] Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально- экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как
источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к
выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей
системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как
главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает
результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с
этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к
выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими
затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность. Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики. Длительное время в экономической науке и реальной производственной
деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между
развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-
производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной
сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и
неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории По мнению отечественного экономиста А.М.Омарова, “в человеке привыкли видеть в первую очередь “трудовой ресурс”, но никак не многосложную и конкурентную личность...”[4] Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал. Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии “трудовой потенциал”, как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является “потенциал”, т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. По нашему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства. Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно- экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на наш взгляд можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. [5] Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования. 1.2. Воспроизводство кадрового потенциала. Попытаемся рассмотреть процесс воспроизводства кадрового потенциала через процесс воспроизводства рабочей силы, разделив его на четыре фазы. Первой фазой воспроизводственного процесса рабочей силы является фаза ее производства. Это биологическое, материально-вещественное, морально- этическое и др. производство рабочей силы. Необходимо, чтобы человек просто появился на свет, для чего должны быть созданы соответствующие условия. Для этого создается семья, создаются условия для рождения здорового ребенка, его обучения и воспитания. Только тогда родившийся ребенок начнет превращаться в элемент кадрового потенциала. Если рассмотреть эту фазу с точки зрения кадрового потенциала, то именно здесь происходит определение приоритетов в развитии кадров, то есть конкретных направлений профессий, специальностей, квалификаций в которых общество испытывает нужду для нормального развития. Необходимо учесть, что на первом этапе реформ мы по инерции продолжали готовить производственников, когда нам не хватало экономистов, юристов, менеджеров, финансистов. Здесь государству надо создать условия для скорейшего развития дефицитных специальностей. Вторая фаза воспроизводственного процесса, условно назовем ее Третьей фазой воспроизводственного процесса является распределение рабочей силы. Через социально-экономические механизмы необходимо обеспечить качественное и количественное соответствие рабочей силы и рабочих мест, тесную связь бизнес-планов производства, капитальных вложений с наличием необходимой “критической” массы трудовых ресурсов. И, наконец, воспроизводственный процесс нельзя представить без фазы обмена, то есть процесса найма или по существу процесса купли продажи рабочей силы, представляющего основу рынка труда. Специфика воспроизводственного оборота кадрового потенциала определяется воздействием на него естественных и демографических факторов. Для работников сферы управления кадровый потенциал представляется как объект и субъект исследования. Как объект исследования - это та сумма элементов, которая связана с подготовкой самого кадрового потенциала. И как субъект исследования - это кадры, на которые мы, как представители органов власти, воздействуем, для формирования кадрового потенциала в задаваемых нами рамках. При этом нельзя сбрасывать со счетов старый опыт по развитию кадрового потенциала, накопленный в СССР. Разрушив на начальном этапе старую систему подготовки кадров от детских садов, школы до высших учебных заведений, сейчас необходимо выстроить новую систему, что в настоящее время не так просто в условиях разнообразия форм собственности и трехуровневой системы власти, когда ослаблена ее вертикаль. Упущен момент, связанный с подготовкой резерва высококвалифицированных
кадров для системы управления. Делалась ставка на то, что рынок сам все
расставит на свои места, однако на самом деле практика показала, что
подготовка управленческих кадров - это одна из первостепенных задач, в том
числе и Администрации Президента РФ. Здесь основную роль должны играть ВУЗы
находящиеся в системе органов государственной власти, такие как Российская Взять, например области Черноземья, где имеется мощный агропромышленный комплекс, в соответствии с потребностью которого и необходимо готовить специалистов в области сельского хозяйства. Целесообразно наладить систему взаимодействия между регионами по востребованности той или иной номенклатуры кадров. Отсюда и уровень внимания власти к вопросу формирования и развития своего кадрового потенциала. Он легко просматривается в зависимости от уровня должности первого руководителя, непосредственно отвечающего за кадровую политику в области. Все чаще мы замечаем, что данное направление выносится на уровень заместителя губернатора по кадровой работе, что совершенно правильно, так как в конечном итоге "кадры решают все". В условиях реформирования экономики значение кадровых органов огромно, и именно этим органам следует отдавать приоритет при построении схемы управления областью. В настоящее время, когда идет процесс перераспределения полномочий от федерального Центра на региональный и местный уровни, на эти два уровня власти ложится основная тяжесть в решении вопросов управления кадровым потенциалом. Задачей территориального управления кадровым потенциалом является изыскание способов повышения творческого, интеллектуального потенциала людей, направления их действий на развитие экономики региона, оптимизацию структур и механизмов управления в зависимости от сложившегося менталитета территорий. Исходя из конкретных геоэкономических и геополитических предпосылок, зная какие силы и интересы действуют в регионе, возможно при помощи эффективной кадровой политики воздействовать на умонастроение и поведение местных жителей. Тот факт, что без удовлетворения все более широкого круга материальных, социальных и духовных потребностей большей части населения невозможно нормальное развитие государства и тем более его жизнеспособности в мировой экономической системе, стало экономической аксиомой. В условиях постиндустриального развития всякое обновление носит черты интенсивного, качественного развития. Можно проследить, что все крупные экономические преобразования имеют общий корень, глубинную первопричину, которая в своем развитии определяется как сущность всей системы новых экономических явлений, так и отражающих их экономических категорий. Эта причина заключается в существенном изменении характера воспроизводственного взаимодействия составляющих элементов первичной экономической категории - производительных сил: человеческого фактора и материально-вещественных факторов. Экономические характеристики взаимосвязей между кадровым потенциалом и материально-вещественной составляющей производства представляют самую простую и глубинную пропорцию воспроизводственного процесса. Главенствующая черта всего нынешнего развития экономики состоит в усилении роли качественных изменений, всестороннего роста дифференциации во всех звеньях воспроизводственной цепи, ускорение процессов ломки старого и, соответственно, обновления и динамизма преобразований в целом. Это экономическое развитие возможно лишь на основе всестороннего повышения роли человека как активного и преобразующего элемента производительных сил. При переходе к современной стадии развития России происходит смена экономических парадигм. Раньше в качестве опорного определяющего экономического элемента экономического потенциала выступала материальная база, производственный аппарат. На этом представлении базировалась развитая система анализа воспроизводственных процессов, в том числе и подход к экономической эффективности. В новой экономической парадигме в центр анализа ставится способность экономики к качественным и структурным сдвигам, которые прямо и непосредственно заложены в кадровом потенциале, а, следовательно, в тех видах экономической и социальной деятельности, которые обеспечивают его развитие, совершенствование и эффективное использование. В то же время известно, что понимание ведущей роли человека в экономическом развитии - одна из важнейших идей политической экономии, в которой человек выступает как “главная производительная сила”, цель, основа и движущая сила общественного исторического процесса. Положение изменилось, когда начался длительный исторический период быстрого роста материального накопления, в результате которого создавалась иллюзия того, что оно полностью определяет процесс воспроизводства кадрового потенциала. В этих условиях причины трудностей и конфликтов, связанных с развитием кадров, переводились во внеэкономическую плоскость: в педагогические, воспитательные, правовые сферы, в компетенцию религиозных и других идеологических учреждений. 1.3. Эффективность кадрового потенциала. Нынешнее общество, стоящее на пути реформ, характеризуется интенсивным перераспределением работающих из промышленного и сельскохозяйственных секторов экономики в информационную сферу и в сферу труда по обслуживанию населения. В условиях ограниченности квалифицированных кадровых ресурсов в сферах государственного и муниципального управления и услуг вопрос об эффективности отдачи и распределения кадрового потенциала особенно актуален. Интенсификация экономической сферы мыслится не за счет количественных, а, прежде всего за счет качественных показателей, осуществляемых на базе новых технологий, организационно-управленческих новшеств, развития управленческой и кадровой культуры, повышения показателя отдачи управленческого кадрового ресурса. Необходимо отметить, что эффективность нынешнего экономического этапа развития должна базироваться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а исходить из его потенциальных возможностей. Поскольку кадровый потенциал - элемент территориального социально-экономического потенциала, целесообразно, чтобы он содержал резерв возможностей для активной реакции при непредвиденных чрезвычайных и кризисных ситуациях. Эффективность кадрового потенциала - это обратная сторона кадрового ресурса, отражающая степень его реализации. В свою очередь качественный уровень кадрового потенциала - отражает степень экономического развития. Стратегическая доктрина современного прогресса базируется на концепции
всемерного раскрытия человеческих возможностей. Послевоенный опыт Японии, Однако при этом необходимо учитывать, что всякие вложения государства в конкретного человека (в его профессиональное развитие) должны иметь определенный оптимум. Вопрос заключается в определении стратегических направлений развития кадров и оптимального количества ресурсов, которые необходимо вложить в конкретных граждан для того, чтоб получить кадры, обладающие определенными качествами. Отсюда вытекает необходимость сугубо экономического обоснования вложений в человека. Если рассмотреть конкретную организацию, управляющую профессиональным
развитием и вкладывающую ресурсы в своих сотрудников, то ключевым моментом
в процессе управления развитием работников явится определение потребностей
организации в этой области. По существу речь идет о выявлении
несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями),
которыми должен обладать работник данной организации для реализации ее
целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он
обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном
развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадровых служб Для адекватного определения потребностей профессионального развития,
каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под
воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии
своих работников. Этими факторами являются: Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа и определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет (оптимум). Глава 2. Концепция развития кадрового потенциала. 2.1. Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового потенциала. Кадровое планирование. В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России,
существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и
местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность,
возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной и
муниципальной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают
повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей
и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала региона. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы предприятие имело в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных и мотивированных руководящих работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации. Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.[6] В принятых ранее на местах нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных и муниципальных служащих региона, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления, разработать систему формирования кадрового резерва по основным должностям государственной и муниципальной службы, вплотную подойти к созданию региональной системы переподготовки и повышения квалификации. Однако анализ деятельности комитетов и управлений администраций областей, государственных учреждений, органов местного самоуправления не дает основания полагать, что кадровой работе уделяется достаточно внимания и выделяется достаточно финансовых средств. Отдельные попытки упорядочить сферу работы с кадрами, как правило, непоследовательны и фрагментарны, поэтому не приводят к запланированному результату. В целом ситуация в сфере кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы характеризуется следующими чертами: отсутствием целевой системы подбора кадров; отсутствием прогнозирования потребности в кадрах; отсутствием направленной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, что отчасти объясняется отсутствием стимулов повышения деловой и профессиональной квалификации. В этих условиях ясно, что без проведения целенаправленной работы по совершенствованию кадрового обеспечения органов государственной власти и местного самоуправления процесс реформирования затянется на долгие годы. Важнейшим направлением кадровой политики сегодня становится обновление государственного аппарата, повышение профессиональной квалификации управленческого персонала, что будет способствовать созданию в области профессионального, стабильного и авторитетного для общественного мнения корпуса государственных и муниципальных служащих. Кадровая политика требует концептуального подхода, необходимо создать
систему позволяющую оптимально управлять кадровым потенциалом региона. На
наш взгляд, концепция развития кадрового потенциала может состоять из
следующих блоков: 2.2. Цели и задачи концепции. Цель концепции - совершенствование и развитие кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления и приведение его в соответствие со стратегией развития региона, характером решаемых задач и требованиями действующего законодательства. Основными задачами концепции являются: 1. Создание правового пространства, достаточного для обеспечения легитимности деятельности по развитию кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления. 2. Создание инфраструктуры, обеспечивающей развитие кадрового потенциала на всех уровнях региональной исполнительной власти. 3. Комплектование организационных структур, ведущих работу с персоналом, опытными и компетентными специалистами. 4. Методическое обеспечение деятельности по управлению персоналом органов государственной власти и местного самоуправления. 5. Организационное, материально-техническое и финансовое обеспечение работы с персоналом. 2.3. Основные принципы работы с персоналом государственной и муниципальной службы. Исходя из вышеизложенного, основными принципами работы с кадрами органов государственной власти и местного самоуправления являются: безусловный приоритет в организации работы с персоналом стратегических целей реализации основных положений государственной политики; постоянная адаптация целей и задач кадровой работы к изменяющимся политическим, социальным и экономическим условиям; повышение престижа государственной и муниципальной службы, разработка систем разносторонней мотивации и стимулирования кадров; привлечение новых специалистов, расширение социальной базы органов государственной власти и местного самоуправления; непрерывность образования кадров; регулярная оценка эффективности деятельности органов государственной власти и местного самоуправления, их подразделений, отдельных руководителей и специалистов; налаживание эффективных горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, обмен опытом и информацией; совершенствование организационных структур государственной и муниципальной власти, методов и технологий кадровой работы. В ходе реализации концепции можно выделить следующие основные этапы Первый этап (2 - 6 месяцев) предусматривает:
обеспечение правового поля для реализации основных положений концепции; Оно
включает подготовку и принятие закона Белгородской области "О денежном
содержании государственных служащих области", постановлений главы
администрации Белгородской области "О конкурсе на замещение вакантных
должностей государственных и муниципальных служащих", "Об аттестации
персонала органов государственной власти и местного самоуправления", "О
формировании кадрового резерва развития государственной и муниципальной
службы", "О целевой профессиональной переподготовке и повышении
квалификации специалистов органов государственной власти и местного
самоуправления", а также ряда других правовых актов;
создание инфраструктуры работы с персоналом (формирование на базе отдела по
работе с кадрами аппарата главы администрации области Управления
государственной службы и кадров; выделение в организационной структуре
органов местного самоуправления подразделения/специалиста для организации
работы с персоналом);
разработка единых нормативных документов, регламентирующих кадровую работу В результате на первом этапе были созданы: Второй этап (6 - 12 месяцев) предусматривает: создать и развернуть деятельность Белгородского филиала Орловской региональной Академии государственной службы; провести необходимую работу для получения лицензии на переподготовку по специальности "государственное и муниципальное управление" (2-е высшее образование); разработать график аттестации и провести аттестационные процедуры государственных и муниципальных служащих; разработать и внедрить системы планирования индивидуального профессионального развития и работы с резервом на выдвижение; разработать систему критериев оценки эффективности деятельности подразделений и отдельных специалистов органов государственной власти и местного самоуправления; разработать организационно - штатные стандарты и запустить технологии оптимизации организационно-управленческой структуры органов государственной и муниципальной власти. В результате реализации второго этапа: 1. Создана целевая система непрерывного профессионального образования (переподготовка и повышение квалификации) на базе Белгородского филиала Орловской региональной Академии государственной службы. 2. Проведен анализ кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления не только на основе формальных признаков (возраст, образование, стаж работы и т.д.), но и исходя из результатов аттестационных процедур. 3. Создана система ротации кадров государственных и муниципальных служащих по горизонтали и вертикали на основе результатов индивидуальной деятельности. 4. Сформирован организационно-штатный стандарт органов государственной власти и местного самоуправления по видам и объему деятельности. Важное место в реализации концепции развития кадрового потенциала отводится проведению всестороннего анализа потенциала кадров, прежде всего кадров государственного управления, также разработке модели управления процессом поиска и отбора руководящих кадров. Этим вопросам посвящается следующая глава. Глава 3. Пути развития кадрового потенциала региона.
Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость
выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой
самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие “моральному и физическому износу” рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной
компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям
развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения
принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как: Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала. Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала. В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования. Второй подход - развитие карьеры. Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой. Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала. Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности. Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей
сотрудника. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне
структуры основных способностей. По сути, это компромисс между
способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью
рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная
ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития
сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить
сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала. Решить данную проблему возможно с помощью курса “Развитие персонала в государственной и муниципальной службе”. Как учебная дисциплина “Развитие персонала в государственной и муниципальной службе” является важной составной частью учения об управлении персоналом со своим собственным объектом - персоналом госслужбы. Задачами учебной дисциплины “Развитие персонала в государственной и
муниципальной службе ” являются: Подведя итог данного параграфа, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом. 3.2. Пути улучшения качественного состава управленческих кадров органов местного самоуправления. Кадровый состав органов местного самоуправления - является питающей
средой и основным резервом региональных кадров государственной службы. Не
случайно, за последние годы значительно увеличилось число политических
деятелей и руководителей регионов и чиновников государственного уровня,
прошедших школу местного самоуправления. Как правило, мэр областного центра
рассматривается, как альтернатива действующему губернатору, а руководители
крупных субъектов Федерации могут быть потенциальными кандидатами на
президентское кресло. Рассматриваемые ниже анализ и пути развития органов Объективный анализ качественного состава кадров органов МСУ, свидетельствует о том, что требуется принятие неотложных мер, в том числе и на государственном уровне, по созданию специальной системы их кадрового обеспечения. Решение данной проблемы, по нашему мнению, возможно через реализацию целого комплекса мер: правовых, организационных, управленческих, образовательных, финансово-экономических и др. Прежде всего, целесообразно всесторонне и объективно проанализировать кадровую ситуацию, сложившуюся в органах МСУ, извлечь уроки из практики решения кадровых вопросов на региональном и местном уровнях в условиях демократических преобразований, становления и развития рыночных отношений. Следует также, с учетом прогнозируемой потребности в кадрах планировать обновление персонала муниципальной службы, подготовку и повышение квалификации кадров, непрерывное их профессиональное развитие, стимулирование обучения, эффективной служебной деятельности и карьерного продвижения. Анализ показал, что при формировании и обновлении состава муниципальных служащих нередко используются старые методы, критерии и подходы. При отборе, расстановке и продвижении муниципальной службе преобладает субъективный подход с опорой на так называемый “принцип личной преданности”, на политическую ангажированость, особенно при подборе руководящих кадров, а нередко и единоличное, монопольное решение первым лицом кадровых назначений и смещений в аппарате администраций муниципальных образований. В ряде регионов Российской Федерации допускается дискриминация кадров по национальному признаку. Нарушаются принципы демократичности, гласности и справедливости при решении кадровых вопросов. Не всегда соблюдаются установленные законодательством (как на федеральном, так и на региональном уровне) процедуры и нормы подбора, расстановки, обновления муниципальных служащих. Принципы работы с кадрами в их нынешнем виде не стимулируют потребность в дополнительном образовании, профессиональный и должностной рост работников. Недостаточное внимание уделяется обучению, переподготовке, повышению квалификации, созданию кадрового резерва муниципальных служащих с тем, чтобы они были способны решать сложные управленческие задачи в условиях рыночной экономики. При решении проблем кадрового обеспечения органов МСУ и муниципальной службы имеет место недооценка нравственного, морально-этического фактора, что нередко приводит к проявлениям взяточничества и коррупции. Без преодоления имеющихся негативных тенденций надеяться на серьезные подвижки в развитии и качественном укреплении кадрового состава органов МСУ не приходится. В этой связи отметим, что формирование структурных подразделений администраций муниципальных образований, обновление и продвижение кадров по службе должно осуществляться, прежде всего, строго в соответствии с федеральным и региональным законодательством, на основе объективного учета профессионализма, компетентности, управленческого опыта, заслуг, достоинств, нравственных и морально-этических качеств личности. Отбор на основе современных методов и технологий оценки качеств
работников, использование таких предусмотренных законодательством процедур,
как конкурс, испытательный срок, квалификационный экзамен, тестирование,
позволяет привлечь и удержать на муниципальной службе наиболее
квалифицированных и добросовестных. Отрицательно влияют на кадровую
ситуацию, как на уровне субъекта Федерации, так и на муниципальном уровне
организационная нестабильность, ежегодные и по существу ставшими
непрерывными структурные перестройки органов государственной власти и МСУ. В условиях непрекращающихся структурных реорганизаций аппарата органов
власти сложно прогнозировать кадровую ситуацию, планировать обучение
кадров, а также упреждающе воздействовать на возможные нежелательные,
негативные кадровые процессы. Смена глав администраций муниципальных
образований в процессе выборов, приход на эти должности их оппонентов по
предвыборной борьбе, как правило, автоматически ведет к смене всей Необходимо обоснованное оптимальное кадровое обновление органов МСУ, не зависящее только от вновь пришедшего к руководству первого лица. В этой связи целесообразно установить пределы обновления состава работников аппарата органов МСУ в случае смены главы администрации. Учитывая, что порядок отбора, формирования, обновления и прохождения
муниципальной службы, требования к муниципальным должностям муниципальной
службы определяются уставом муниципального образования в соответствии с
законами субъекта Российской Федерации, целесообразно в соответствующих
нормативных актах утвердить основные принципы работы с кадрами органов МСУ. Важное значение для качественного укрепления состава кадров муниципальной службы имеет нормативное закрепление и использование на практике материальных и моральных стимулов, мотивационных механизмов, особенно в части оплаты труда, побуждающих работников к добросовестной работе, непрерывному самообразованию и профессиональному совершенствованию, строгому соблюдению морально-этических норм. Недостаточные социальные гарантии и меры социальной защиты муниципальных
служащих, в том числе и после ухода на пенсию, невысокий престиж
муниципальной службы также не способствуют формированию необходимого
качественного состава кадров, привлечению на муниципальную службу
высокопрофессиональных, добросовестных, порядочных людей, особенно из
молодежной среды. Без принятия специальной государственной программы,
обеспечивающей привлечение молодежи на государственную и муниципальную
службу, не обеспечить назревшую в управленческом корпусе смену поколений. Особенно актуальным для существенного укрепления состава персонала муниципальной службы является более активное использование возможностей специальных образовательных учреждений, обучение кадров с учетом приоритетных в сегодняшних условиях управления специальностей и динамично возрастающих требований к их профессионализму и квалификации. Несмотря на принятые в последнее время меры, направленные на развитие учебных заведений, осуществляющих подготовку переподготовку и повышение квалификации государственных муниципальных служащих, масштаб этой работы далеко не соответствует реальным потребностям совершенствования государственного и муниципального управления. Очевидно, что существующая система служебной карьеры и оплаты труда муниципальных служащих, прекращение ротации кадров не способствуют формированию у них интереса и потребности в получении дополнительного профессионального образования и более высокой квалификации. Обучение кадров не подкреплено соответствующей мотивацией, недостаточно связано с планированием служебного выдвижения, присвоением квалификационных разрядов и оценкой качества труда каждого служащего. Попытки организовать обучение муниципальных служащих с помощью различных видов краткосрочной подготовки зачастую носят формальный характер и также малопродуктивны. Ежегодно, по самым оптимистичным оценкам, пополняют знания на краткосрочных курсах повышения квалификации (как правило, недельных) не более 15% общего состава работников. Большая часть глав администраций муниципальных образований имеют необходимый практический опыт работы. Однако в условиях становления и развития МСУ большинство из них нуждается в получении дополнительного образования по базовой специальности “Государственное и муниципальное управление”. На основе объективного анализа качественного состава кадров, результатов их аттестации целесообразно планировать переподготовку руководящих кадров муниципальных образований и муниципальных служащих, повышение их квалификации, увязывая эту деятельность с формированием кадрового резерва, с планированием карьерного продвижения, ротацией кадров и повышением индивидуальной оплаты труда. Как известно, не всегда желание сотрудников повысить свою квалификацию,
пройти обучение с отрывом от работы находит соответствующее понимание и
поддержку у руководителей. Поэтому целесообразно на уровне субъектов Необходимо также разработать минимальные квалификационные стандарты по основным должностям муниципальной службы, которые могли бы стать одним из критериев определения профессиональной пригодности кадров и основой для планирования их обучения. Естественно, требуется строгое соблюдение соответствующего законодательства по вопросам работы с кадрами органов МСУ и муниципальной службы, а также таких предусмотренных процедур, как проведение конкурса квалификационных экзаменов и аттестаций. В соответствии с Федеральной программой государственной поддержки МСУ кадровое обеспечение, создание системы подготовки и переподготовки муниципальных служащих является общегосударственной задачей. В связи с этим целесообразно законодательно предусмотреть включение в местный бюджет расходов на обучение этой категории кадров в качестве отдельной защищенной статьи. Таким образом, можно сделать вывод, что качественный состав органов МСУ
не полностью соответствует требованиям времени. В условиях происходящих в
Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права. В этой связи является весьма поучительным опыт Белгородской области, где сложилась заслуживающая внимания система профессиональной подготовки, и как подтвердила трехлетняя практика, она оказалась перспективной. В настоящее время в соответствии с утвержденной постановлением главы администрации области структурой подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих профессиональная подготовка осуществляется по пяти программам: подготовка и переподготовка по специальности “Государственное и муниципальное управление”, курсы повышения квалификации, проблемные семинары, семинары-практикумы. Актуальным сегодня становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более дифференцировано подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо
провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и
повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с
целью их большей ориентации на практическую направленность. Определяя
элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных
служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует
выделить: Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д. Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при формировании групп по характеру деятельности (близкой или взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение практического опыта - т.е. внедрение системы стажировок. Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ. Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной
подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы
кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать
большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы
по всем категориям служащих, должностям административной деятельности,
которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка
персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе. Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, мы считаем, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний. Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона. Глава 4. Поиск и отбор руководящих кадров. 4.1.Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом. Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом. Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и
отбору кадров, являются: Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности: 1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребности организации и внешних условий. 2. Поиск и отбор кадров. 3. Адаптация новых работников. Обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию (подразделение, должность) и максимально быстрого достижения ими требуемого режима работы и норм трудовой отдачи. 4. Анализ работы и нормирование труда. 5. Система мотивации и стимулирования труда: широкий набор средств формирования должной мотивации работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов. 6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации. 7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций. 8. Внутриорганизационные перемещения работников: горизонтальная и вертикальная ротация кадров по заданной программе; повышения и понижения в должности с учетом ценности работника и его способностей. 9. Формирование и поддержание организационной культуры: стиля руководства, климата взаимоотношений, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации. На схеме 1 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации. Схема 1. При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы): 1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом. 2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки. 3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность. 4.2. Современные особенности поиска и отбора кадров. В течение девяностых годов в системе поиска и отбора персонала появились
принципиально новые элементы, обуславливающие формирование рыночных
отношений в сфере труда. Среди определяющих факторов на первом плане стоит
переизбыток рабочей силы и высокая безработица, особенно среди людей старше Многомесячные безрезультативные поиски работы приводят к тому, что человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к работодателю. Это дало возможность работодателям резко понизить уровень оплаты труда (задержки зарплаты стали правилом), отказаться от ряда социальных гарантий для персонала, что в конечном итоге приводит к усилению социальной напряженности. Многие работодатели считают, что для них проще найти нового работника, чем пытаться удержать старого. Однако многие компании, даже те которые кризис задел очень сильно, понимают ценность человеческих ресурсов - сокращения не коснулись ценных сотрудников, составляющих костяк организации. Более того, кризис позволил выжившим компаниям набрать высококлассных специалистов, настоящих профессионалов. Сейчас любому предприятию особенно нужны свежие силы и новые творческие идеи, поэтому эффективная организация отбора не только призвана обеспечить выживание компании, но, и закладывает фундамент ее будущего процветания. Нельзя сказать, что проблема профотбора является новой. К примеру, в 80-
е годы были хорошо известны комплексные системы отбора, разработанные
научными институтами для Днепропетровского машиностроительного завода, 2-го Правы те руководители, которые, несмотря на сегодняшние сложности, пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом “латание дыр”, а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация. Прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз проанализировать функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и модели рабочего места). А затем трезво взвесить - нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту - чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей. Для создания идеальной модели организации было бы целесообразно
соединить совокупность требований предъявляемых к сотрудникам с
совокупностью тех качеств, которые имеются у людей. При найме на работу
необходимо определить критерии, которым должны соответствовать претенденты
на вакантное место и под эти критерии уже отбирать конкретного человека. Хотя в жизни бывают и исключения из правил, когда руководитель
значительно превышает любые штатные рамки. Сошлемся на конкретный пример
метода набора “под проблему”. После победы осенью 1996 года на выборах
губернатора Курской области перед А.В.Руцким стала проблема формирования
своей администрации. В Курской области появилось 29 заместителей
губернатора, 6 из которых были первыми. Оценив обстановку и очертив круг
проблем, Руцкой на каждую из проблем назначил по заместителю губернатора. Практика показывает, что среди руководителей фирм и кадровиков все чаще встречается метод набора - “под задачу”, т.е. при создании или расширении того или иного вида деятельности набирается и дополнительный штат. При этом не разрабатывается штатное расписание на новый отдел или службу, а состав подбирается его руководителем. Затем по мере роста объема дел добавляется по одному исполнителю, пока не находится оптимальное соотношение объема работ и количества сотрудников. После того, как функции стабилизировались, начинается обратный отсчет - штат службы, отдела постоянно сокращается. При этом зарплата оставшихся сотрудников возрастает за счет сокращенных, т.е. происходит стимулирование избавления от излишней численности. Этот принцип стал использоваться и в давно сформировавшихся коллективах. Как это ни парадоксально, но люди, загруженные немного больше нормы, работают с большей отдачей и приносят организации больший эффект. Наличие в коллективе, особенно небольшом, недогруженных сотрудников, отрицательно влияет на психологический климат и общую результативность. 4.3. Проблема отбора руководящих кадров в сфере государственной и муниципальной службы. Когда меняют директора предприятия, то он уходит и уводит за собой взвод
ближайших сподвижников. Губернатор, победивший на выборах, начинает свою
деятельность с формирования (реформирования) своей команды - тех людей, на
которых он может положиться. Сначала он подбирает и расставляет кадры в
своей администрации. Затем в сферу своих интересов руководитель субъекта Все устремления руководителя области направлены на то, чтобы в составе
его команды были культурные, образование и профессионально подготовленные
люди. Кадровые службы на протяжении столетий создали способы, методы,
системы и механизмы, которые обеспечивали бы формирование
квалифицированного состава государственных служащих. Однако многое при
формировании кадрового ядра региона напрямую зависит от первого лица,
которое не всегда привлекает к государственному управлению наиболее
достойных и пользуется эффективными технологиями. При формировании
губернатором своей команды, на первое место чаще всего выходят такие
критерии будущих подчиненных, как личная преданность, неполитизированность,
слепое подчинение воле руководителя, способность ладить с представителями
различных политических взглядов, отодвигая на задний план компетентность,
талант, ум, порядочность, не говоря уже о таких качествах как энергичность,
яркая индивидуальность, склонность к творчеству и нестандартным решениям. Наряду с задачей привлечения наиболее достойных, не менее актуальной становится задача рационального использования имеющегося кадрового потенциала. Эффективное решение этих задач сопряжено с тремя относительно самостоятельными технологиями работы с персоналом: отбор персонала, оценка персонала и управление карьерой персонала. При этом следует исходить из того, что отбор - это не одноразовый акт, производимый при найме на работу, а так же как и оценка, и управление карьерой, - сложное институциональное образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах, организационных процедурах и механизмах. Это система объективно обусловленных и продуманных социальных действий, заданных целями общества и организации, в которую постоянно и многократно включается человек на протяжении всего цикла своей профессиональной деятельности. Отбор, оценка и управление карьерой - это взаимосвязанные, постоянно действующие (пролонгационные) технологии, которые составляют основу работы в практике управления кадровым потенциалом региона. Отбор - система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава государственных служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной службы. [7] В самом общем виде отбор персонала это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих должности с характеристиками конкретного будущего чиновника. Отбор целесообразно рассматривать как многократное действо, в котором
человек должен участвовать на протяжении всего периода своей активной
профессиональной деятельности. Следует различать отбор при поступлении на
государственную службу (внешний - за счет притока лиц извне) и отбор,
многократно проводимый в период нахождения на службе (внутренний - за счет
собственных работников). Первый путь - это очень трудоемкий процесс Отбор на государственную службу основывается, прежде всего, на важнейших конституционных требованиях, определяющих основы правового статуса личности в обществе.[9] Основные критерии отбора на государственную службу имеют наиболее общий характер и представлены в Федеральном законе “Об основах государственной службы в Российской Федерации”. К базовым принципам отбора граждан на государственную службу можно отнести: принцип гарантии государством равенства прав и свобод человека и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений принадлежности к общественным объединениям, а так же других обстоятельств; принцип запрещения любых форм ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности; принцип равных прав и свобод и равных возможностей их реализации для мужчины и женщины; принцип права граждан Российской Федерации участвовать в управлении делами государства как непосредственно, так и через своих представителей; принцип равного права свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности, и профессии; принцип равного доступа граждан Российской Федерации к государственной службе. Отбор на государственной службе - пролонгированный отбор, осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения, перевода сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет должны иметь профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны требованиям государственной службы, иначе он не был бы государственным служащим. Среди принципов государственной службы, изложенных в Федеральном законе У руководителей субъектов Федерации можно наблюдать различные подходы к
отбору на госслужбу и отбору при прохождении госслужбы. Здесь многое
зависит не только от законодательной базы, касающейся управления кадровым
потенциалом, но и от способности кадровых служб добиться ее выполнения. Совершенно полярное отношение к кадрам демонстрирует губернатор Курской
области А.В.Руцкой, который придерживается принципа “свежей крови”. Не все губернаторы являются хорошими хозяйственниками, но зато все они
политики. Закономерно, что пока складывается такая ситуация, при которой
руководители, как правило, не держат возле себя человека с потенциалом
выше, чем у него самого. В команде губернатора, чаще всего, дольше работают Заключение. Завершая рассмотрение теоретических и практических проблем управления кадровым потенциалом региона, подчеркнем, что к необходимости их решения общество поворачивается, не так быстро, как хотелось бы. Причина кроется в сложности этих проблем. Они весьма близко примыкают к еще более сложной и близкой проблеме любого общества - проблеме власти. Однако надо отдавать себе отчет в том, что есть проблемы управления кадровым потенциалом, которые, с одной стороны обращены в сторону общества, а, с другой, - в сторону самих властных механизмов в государственном управлении. Их надо четко разводить и решать. В первом случае роль государства состоит в том, чтобы выработать такие теоретические основы - принципы, механизмы и технологии, которые бы создали самые благоприятные условия для реализации творческого начала человека, задавали единые правила игры для всех субъектов кадровой политики. В основе этих теоретических постулатов должен лежать анализ объективно протекающих процессов в сфере человеческой практики, человеческой деятельности. Цель при этом должна быть одна: обеспечить максимальное приращение кадрового потенциала региона и рационально им распорядиться в интересах динамичного развития общества. Во втором случае речь должна идти о кадровой политике, которая также базируется на общих закономерностях развития человеческой деятельности, и в то же время, учитывает специфику такой сферы социального управление, какой выступает государственное управление, государственная служба. Здесь речь идет о государственной кадровой политике, о таких принципах и механизмах, которые формируют качество самого государства, его человеческую составляющую. Но не только формируют, но и задают такие правила игры, которые оберегают государственное управление от непрофессионалов, а, с другой стороны, востребуют в свою сферу профессионалов. Нужен цивилизованный рынок труда, регулируемый государством, с четким и устойчивым правовым полем. Без разумной и действенной политики государства такой рынок сформировать невозможно. В решении этих проблем общество, наука, наработали немалый исторический
опыт, сформировано немало различных подходов. По мере установления в
обществе демократических отношений и признания права человека свободно
распоряжаться своими способностями, все их многообразие эволюционирует к
пониманию того, что его профессиональные способности, профессиональный опыт Список использованной литературы. I. Законодательные и нормативные документы. Конституция Российской Федерации. - М., 1993. II. Научные источники. Абалкин Л.И. Диалектика социалистической экономики. М., 1987. [1] Послание Президента РФ Федеральному Собранию “Россия на рубеже эпох” М., 1999. [2] Советский энциклопедический словарь. М., 1981. с.105. [3] Абалкин Л.И. Диалектика социалистической экономики. М., 1987. с. [4] А.М.Омаров “Управление и человек”. М., 1989.с.7. [5] С.В.Андреев Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. М., 1997. [6] Афанасьев В.Я. Введение в государственное управление. М., 1998. [7] А.И.Турчинов Профессионализация и кадровая политика. М., 1998. [8] Американский менеджмент на пороге XXI века. - М., 1994. с.29. [9] Конституция РФ. Гл. 2. ----------------------- Система мотивации и стимулирования Оценка исполнения Анализ работы и нормирование труда Отбор кадров Адаптация работников Кадровое планирование Поиск кадров Привлечение кандидатов на вакантные должности Оргкультура, стиль руководства Обучение и развитие Обучение повышение квалификации, переобучение |
|
||