|
Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»Краткое описание документа Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом»Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вак 7Ответы к билетам по предмету «Управление персоналом» 3. Подбор персонала? Всеобщая декларация прав человека; Конституция (Основной Закон) страны; Гражданский кодекс страны; Кодекс законов о труде; система управления предприятием; планы экономического и социального развития. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение
вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры
расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное
описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы
профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования
резерва кадров •на вакантные должности. Таким образом, главной задачей
подбора кадров является определение совокупности людей, способных в
ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род
занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных
стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями
к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями
рабочих мест. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные
установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная
кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и
правительством и в значительной степени определяется типом власти в
обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль
руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно
использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом
обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом
демократизации управления и находит отражение в философии организации. На
предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и
директором предприятия. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника
вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно
установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения,
жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности,
уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других
характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения
способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ
соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по
истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки
творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда. Расстановка персонала Принципы и методы расстановки персонала Дельный администратор предложит или сам проведет перемещение лиц, изменение отчетности, перестройку аппарата и т.п. В. И. Ленин Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест
исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры,
условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров
предусматривает: Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия
профессиональных знаний и умений работников современному уровню
производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка
рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах,
предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в
учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых
знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для
приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное
образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие
указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного
повышения образования каждого работника, своевременно регулировать
соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной
структурой персонала. Модели рабочих мест Начало - половина всего... Лукиан Элементы модели Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе
моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб
предприятий часто используются упрощенные модели подбора персонала: И не все способные, талантливые люди избегали указанных соблазнов, лишаясь блестящей карьеры, которая им светила. К сожалению, твердость служебной морали в западной и российской фирме различаются значительно, и мы признаем, что русский человек слаб на соблазны. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. нами предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места. 1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании. 2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования. 3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. 4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий. 5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса. 6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация 7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен. 8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации. 9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте. 10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования. 11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса. 12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. 13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе. 14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития. 15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов. Модель рабочего места показана на рис. 1.3.1. Основные этапы решения проблемы подбора персонала исходя из моделей рабочих мест 1. Разработка концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов. 2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала. 3. Методика комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов. 4. Технология работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности. 5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях В результате проведенных исследований (экспертные опросы свыше 500
руководителей и специалистов малого бизнеса) нами разработаны модели
рабочих мест для управленческого персонала предприятий малого бизнеса
Рис. 1.3.1. Модель рабочего места 8. Аттестация кадров на предприятии? Аттестация кадров Человек стоит столько, во сколько другие его ценят. Б. Грасиан Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, т.к. чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль. В чем принципиальное отличие в работе с персоналом, например, в России и Германии? В России дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному рабочему нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда. Исходными данными для аттестации кадров являются: модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты социологической оценки персонала; анкета "Вакансия"; анкета "Аттестация"; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; контракты сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; результаты работы предприятия (подразделения). 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член). 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно рекомендовать комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: "мозговой штурм", анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея этого метода заключается в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. В предлагаемой методике аттестации использованы матричная модель оценки
качеств и "теория весов" в определении "реального образа" работника. В
матричной модели имеется 25 качеств аттестуемого, по каждому из которых
есть семь формализованных характеристик. В определении набора качеств
использована матричная модель рабочего места сотрудника и анкета "Вакансия"
с тем, чтобы установить потенциал работника и индивидуальный вклад в
конечные результаты организации. При построении характеристик использована Теория лидерских качеств Будь готов к триумфу и к поражению и к обоим этим обманщикам относись одинаково. Р. Киплм Качества лидера Таблица 2.5.2 Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров |Группа |Характеристики качеств | К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес,
телосложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность
движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может
существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Так, в истории
известны лидеры высокого роста (около 190 см) с представительной
внешностью: Петр I, Александр II, О. Бисмарк, У. Черчилль, Д. Кеннеди, Р. Типовые модели карьеры Цель оправдывает средства. Я. Макиавелли Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она
предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на
другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная
подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе
существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или
увольнении за грубые нарушения философии предприятия. Философия организации Основные элементы философии Законы должны искоренять пороки и насаждать добродетели. М. Цицерон В XX в. сначала мы стали свидетелями крушения русской христианской морали и традиций купечества, а затем коммунистической морали и административной системы управления государством. Как общество не может существовать без морали и законов, так и организация не сможет эффективно функционировать без собственной морали и внутренних законов (уставов, положений, правил, инструкций и др.). Разработка философии организации является новым и достаточно сложным делом для российских менеджеров и бизнесменов. Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и
правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и
убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем
персоналом организации. Можно сказать проще - это "моральный кодекс
поведения в организации". Соблюдение философии гарантирует успех и
благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие
организации. Несоблюдение философии организации ведет к развитию конфликтов
между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к
снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению
организации, так как люди - главное богатство. Приведем аргументы "против" разработки философии организации: неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения, и не стоит их административно регулировать; на современном этапе развития в России сложилась двойная мораль и часть людей полагает, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллективе ("в мутной воде рыбка лучше ловится"); разработка философии организации и ее корректировка отнимают много времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще одного нормативного документа; людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь "микрофилософию" для небольшого коллектива. Исходными документами организации для разработки философии являются: Конституция (Основной Закон); Гражданский кодекс; Кодекс законов о
труде; При разработке философии необходимо учитывать особенности, функционирования организации: национальный состав сотрудников; региональную специфику (область, город); тип производства; отрасль народного хозяйства; количественный состав; уровень жизни работников; культурный уровень персонала; взгляды и позицию собственника (хозяина); личные убеждения директора. Основные элементы философии организации показаны на рис. 2.1.1. Рис. 2.1.1. Основные элементы философии организации Кадровая политика Типы власти в обществе Кто подчиняет себе людей не добрыми делами, а насилием, тот заставляет их сердца желать себе другого господина. X. Мануэль Вы никогда не задумывались над такими вопросами: "Почему в Римской империи правили такие разные императоры, как непобедимый Цезарь и развращенный Калигула, воинственный полководец Антоний и кровожадный Нерон?" "Почему именно Древняя Греция дала так много ярких личностей в области
науки, искусства и культуры: Архимед, Аристотель, Евклид, Платон, Сократ, "Как удалось императорам Петру I и Екатерине II существенно развить и укрепить государство Российское?" "Как уже в XX в. смогли более 30 лет существовать авторитарные режимы в
многонациональных странах: Франко в Испании, Сталина в СССР, Мао Цзедуна в Очевидно, все это - следствия кадровой политики государства. Она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии. Кадровая политика включает такие элементы: тип власти в обществе; стиль руководства; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: Библия (Ветхий и Новый завет); Всеобщая декларация прав человека; Конституция (Основной Закон); Программа правящей партии; Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде. Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах: Устав предприятия; Философия предприятия; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров. 18. Стили управления персоналом. Власть и авторитет. Стили руководства Известны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько
тысячелетий назад, дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Охлократия (от греч. ochlos - толпа; буквально - господство толпы)
характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и
права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании,
митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада
первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала
в Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робин Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. athor - автор). Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее "золотой век" пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени принуждения народа можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями: тирания (Нерон, Калигула, Иван Грозный); диктатура (Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко); монархия (Петр I, Наполеон, Вильгельм I Завоеватель, Екатерина И). Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика
в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление Демократия (от греч. demos - народ) предусматривает "власть народа" на
основе общественного самоуправления. Демократический принцип организации
государства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Но и здесь могут быть крайности, если вспомнить ленинское пожелание: Развитие демократии возможно путем использования в управлении профессиональных менеджеров, выборов руководителей трудовым коллективом или собственниками, развития самоуправления трудящихся. В современной политологии существует также более сложная классификация власти в обществе. Не вдаваясь в сложную терминологию (интеркурсивная и ин- тегративная, изотропная и анизатропная, моно- и поливласть), дадим краткую характеристику типов власти по их цветам. 1. "Белая власть" соответствует развитому демократическому обществу и условиях политического плюрализма, цивилизованного рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила добиться значительного прогресса во второй половине XX в. таким индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция и США. 2. "Серая власть" характерна для государств со слабым лидером и
либеральным типом правления, когда властные полномочия разделяются между
правителем, олицетворяющим центральную власть, и его ближайшим окружением,
которое пытается сконцентрировать в своих руках право распоряжаться армией,
флотом, деньгами и пр. Наиболее характерный пример - Франция XVII в. в
эпоху правления кардинала Ришелье, у которого фактически сконцентрировалась
реальная власть как у председателя королевского совета. "Серая власть"
неустойчива и имеет тенденцию к превращению в "синюю" или "черную" власть. 3. "Синяя власть" обладает большими возможностями как в авторитарном,
так и либеральном обществе и базируется на примирительной культуре
управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком прошлом. 4. "Черная власть" характерна для авторитарного общества с командной культурой управления, когда все ключевые рычаги власти оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя, конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда градаций способов управления обществом при данной культуре, есть между ними принципиальные различия (например, между фашизмом в Германии в 30-40-х гг., сталинской тиранией в СССР в 30-50-х гг. и правлением Франко в 30-70-х гг. в Испании). Все ее звенья объединены не путем естественно сложившихся отношений борьбы и сотрудничества, а на основе бюрократической централизации "сверху" вокруг одного центра власти. Интегральный характер командной культуры выражается в создании партийно-государственных структур, господстве государственной собственности, единой идеологии, упразднении легальной оппозиции, исключительной роли лидера, находящей свое выражение в культе личности, принижении политического значения гражданина, неизбежном ограничении прав и свобод человека. Система "черной власти" при этом не только извне, но и внутренне бесконтрольна. Монопольная структура власти неизбежно ведет к ограничениям правовых и культурных гарантий личной и имущественной безопасности членов общества и, следовательно, к усилению властного синдрома. Неизбежный финал "черной власти" - провал экономики, полный застой, отсутствие конкуренции в силу гашения динамических процессов, смена формы власти. Стиль руководства Чем нравом кто дурней, Тем более кричит и ропщет на людей, Не видит добрых он, куда ни обернется, А первый сам ни с кем не уживется. И. А. Крылов Характеристика различных стилей Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии
решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы,
практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким
кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции,
активно используя методы административного и психологического воздействия
на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и
общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на
собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы
большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать
стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это
хороший "политик", "дипломат", "стратег", "хитрая лиса", просчитывающий
варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой, пытается быть "добрым шефом", но иногда невольно становится марионеткой в руках "серого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии. Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Особенности управления персоналом в США и Японии Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди. А. Морита Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются
образование, практический опыт работы, психологическая совместимость,
умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое
внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами
таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы. Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда
сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением
экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение
порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к
сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации
фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме. Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров); формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции. Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности
утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю
подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий . Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан
на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а
не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное обучение. Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников. В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда. Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что
приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае
степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они
идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и
работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией,
в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры,
устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием большого количества "синих воротничков. Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределяет решения по всем уровням. Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого. Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды. Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (табл. 1.1.4). Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы. Таблица 1.1.4 Подходы к управлению персоналом |Подход к |Американская модель |Японская модель | 20. Функциональные и ролевые структуры в управлении персоналом? Функциональная структура Не учись Бога славить, учись государством править. Русская пословица Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группообразующие признаки. Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Наибольшее распространение получила классификация по общности предмета управления (качество, труд и зарплата, научно-технический прогресс, охрана труда) и производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые и др.). Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления организацией. Комплекс задач - часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование). Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением (отделом, бюро, группой) - например, планирование подбора персонала для организации. Число комплексов задач составляет около 200 для уровня организации. Задача управления - совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие управленческого решения - например, расчет потребности в персонале на год по организации. Задача является основным элементом процесса управления, а в ее реализации участвуют, как правило, несколько работников управления. В управлении организацией решается несколько тысяч задач управления. Операция управления - совокупность трудовых действий, направленных на изменение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств. Операция конкретизирует содержательную часть задачи и может быть представлена в виде типовой схемы. Ролевая структура Беда, коль пироги начнет печи сапожник; А сапоги тачать пирожник. И. А: Крылов Виды ролевых структур Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды. Основными методами для определения ролевой структуры являются социально- психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр. Хорошие результаты самооценки и диагностики личности дает компьютерная система САДКО. Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в
управлении коллективом способствует повышению эффективности совместной
деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических
конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных
решений. Планирование карьеры Ведущее условие служебного роста - генерация новых идей. Плутарх Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов. Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника. В табл. 1.5.1 приведены данные о фактической продолжительности занятия
должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в Таблица 1.5.1
|Должности |Всего |В том числе по | Из таблицы видно, что 75 % руководителей и специалистов занимали
последнюю должность до 5 лет, т.е. наиболее многочисленна группа молодых
руководителей. Значительно меньшая группа - 16 % занимали должности от 5 до При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса: "Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?" Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был
проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Таблица 1.5.2 Рациональный возраст руководителя (% от общего числа опрошенных) Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных руководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руководящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 1.5.3). Как видно, данные о возрасте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет. Таблица 1.5.3 Возрастной состав руководителей (%) |Возраст, лет |Группа опрошенных |В целом по народному хозяйству2 | Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначительное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%). Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональным
для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сроках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположились следующим образом (в % от общего числа): один срок (до 5 лет) - 33; два срока (до 10 лет) -51; три срока и более (свыше 15 лет) — 9; не ответили-7. Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный
срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку
избранных руководителей предельный срок занятия должности
продолжительностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные
исследования позволяют планировать служебную карьеру для руководителей
предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия
показана в табл. 1.5.4. За модель карьеры принята "лестница" с занятием
новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности
директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице
осуществляется по должностям функциональных руководителей предприятия. Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Таблица 1.5.4 Рекомендуемая карьера руководителя предприятия |Должность |Возрас|Способ занятия |Повышение квалификации | 22. Движение персонала в турфирме? Движение персонала Кто никуда не плывет - для тех не бывает попутного ветра. М. Монтень Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур: 1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд. 2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда. 3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего. 4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту. Исходными данными для организации движения кадров являются: модели служебной карьеры; решение аттестационной комиссии; философия предприятия; штатное расписание предприятия; должностные инструкции; личные дела сотрудников; приказы директора по кадровым вопросам; контракты сотрудников, положение об оплате труда. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект. Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в книге Существует аспект профессионального развития, который часто не учитывается с течением времени, а по мере достижения зрелости направленность развития нуждается в изменениях. Если говорить о стандартной карьере, можно определить следующий образец развития. После того как молодой человек завершает свое образование, он поступает на службу. В первые несколько месяцев он сталкивается со многими неизвестными и может, в принципе, совершать грубые ошибки. Главное, что беспокоит нового человека, - это войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Данный период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выработать. Это время быстрого обучения. В первые годы работы человек нуждается в росте, главным для него теперь
является "попасть в цель". Может оказаться, что традиции будут сильно
препятствовать этому, и человек будет действовать смело, почти нахально. Накапливается опыт, и, вероятно, отвечая на требования новой "семьи", человек вступает в новую фазу - фазу консолидации. Личностное признание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу приложения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в фазу консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения. Несколько позднее многие менеджеры переживают период серьезных изменений и размышлений. В этот период они начинают относиться к себе более внимательно. Подвергают сомнению значение своей работы, задавая себе вопрос, который никогда не задавали раньше: нужно ли тратить силы на старательную работу? Эту фазу мы называем переоценкой, и, когда менеджер проходит эту фазу успешно, он приобретает большую свободу. Еще позже высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии других сотрудников, проявляет заботу о благополучии всей организации, думает о сотрудниках моложе себя, стараясь помочь им работать более эффективно. Это период искусства управления, на протяжении которого больше внимания уделяется не своему развитию, а развитию других. Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, потому не может быть какого-либо общего ее образца. Мы знаем, что многие переживают период стресса и потрясений при переходе от одного этапа своей карьеры к другому (рис. 1.5.5). На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека. Работа, которая не позволяет Вам реализовать свой потенциал, ослабит Вас независимо от возможностей нового поста (23, с. 117-119). 10 20 30 40 Рис. 1.5.5. Стадии деловой жизни человека Как видно из рисунка 1.5.5, М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют 7 стадий
деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника. На наш взгляд,
несколько спорным является этап от 40 до 50 лет, названный авторами В. Я. Цветов в книге "Пятнадцатый камень сада Реандзи" приводит примеры типичной японской карьеры служащего и рабочего. "Сенти Тапака, 49 лет, получил юридическое образование. Двадцать лет назад поступил работать в телевизионную компанию. Ему предоставили должность в юридическом отделе. Потом Тапаке, как и всем, кто одновременно с ним был принят в телекомпанию, предложили пройти переподготовку. Тапака стал звуко-режиссером. Через 3 года Тапака сделался редактором в отделе информации, а еще несколько лет спустя ему поручили постановку телевизионных спектаклей. В конце концов он занял пост руководителя отдела при дирекции. Благодаря разностороннему опыту Тапако легко решает многие, подчас сложные проблемы административного руководства компанией". "Честно говоря, - признался Тапака, -.я всю жизнь хотел быть юристом, но компания рассудила иначе" (161, с. 112). "Бригада Сейдзо Сакамаки в сборочном цехе завода фирмы «Nissan» состоит
из восемнадцати человек. Через каждые шесть месяцев бригадир проводит Профессиональное продвижение рабочих Основными формами профессионального продвижения являются: продвижение рабочих, занятых на рабочих местах с преобладанием тяжелого
ручного, неквалифицированного труда, монотонных работ (1-11 разряд); установление очередного квалифицированного разряда (в пределах одной
профессии - III-IV разряды); замещение рабочих мест высококвалифицированного и творческого труда (V- Обеспечивать указанные формы профессионального продвижения можно посредством обучения новой профессии квалифицированного и высококвалифицированного труда; обучения на курсах переподготовки или повышения квалификации, роста профессионального мастерства за счет овладения смежными операциями; повышения общеобразовательного и профессионального уровня за счет обучения в вузах, техникумах, профтехучилищах и т.д. Для обеспечения последовательного профессионально-квалификационного
роста весь контингент рабочих рекомендуется подразделять на три категории Средний срок пребывания рабочего в разряде составляет 2-2,5 года,
причем чем выше разряд, тем этот срок больше (для II и III разрядов - менее
двух лет, для IV и V - 3-4 года). При существующей скорости продвижения
рабочий уже в течение 10-12 лет проходит всю "квалификационную лестницу" по
своей профессии, т.е. квалификационный "потолок" достигается в возрасте 30- Управление профессиональным продвижением в масштабе предприятия Пятилетнее планирование состоит в том, что кадровой службой разрабатывается для каждого подразделения пятилетний план профессионального продвижения рабочих и предварительный план на последующий год. В этом плане по каждому подразделению устанавливается численность рабочих, подлежащих продвижению в течение года (по основным формам профессионального продвижения). При этом численность выдвигаемых на должности бригадиров, специалистов, руководителей и служащих жестко планом не регламентируется и определяется, в основном, по мере потребности производства (табл. 1.5.5). В подразделениях годовой план доводится до участков, смен, производственных бригад. На основе доведенных планов осуществляется индивидуальное планирование профессионального продвижения рабочих на год и перспективу. Кандидатуры на профессиональное продвижение намечаются предварительно и ежегодно уточняются мастером с учетом мнения совета бригады. Учет кандидатов на продвижение ведется в пофамильных списках рабочих бригады в виде плана профессионального продвижения рабочих, который доводится до всех членов бригады. Таким образом, продвижение на рабочие места квалифицированного и
творческого труда может быть представлено в следующей последовательности: замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (V и VI
разрядов), перешедших в бригадиры, на должности специалистов и служащих,
осуществляется за счет рабочих квалифицированного труда (III и IV
разрядов); вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих
квалифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением
производства, замещаются за счет рабочих начальной квалификации (I и II
разряды); появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалификации Методическая, организационная и техническая работа по профессиональному продвижению рабочих осуществляется через отделы труда и заработной платы, отделы кадров и подразделения по подготовке кадров предприятий и организаций. Процессы профессионального продвижения могут протекать не только в сторону перевода рабочих в группу специалистов и служащих, но и в обратном направлении. Как свидетельствует анализ статистической отчетности, во многих отраслях промышленности до 5% рабочих ежегодно пополняется за счет инженерно-технических работников и служащих. При этом обратный процесс - переход рабочих в другие категории - протекает менее интенсивно. В значительной степени это результат сокращения управленческого аппарата, что предполагает параллельное планирование профессионального продвижения как рабочих, так и служащих. Основой планирования профессионального продвижения является четко функционирующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров. В современных условиях развития производства организация подбора и подготовки кадров бригадиров является важнейшим направлением всей работы по подготовке и повышению квалификации рабочих. Организация подбора и подготовки бригадиров, а также их резерва предусматривает несколько этапов: 1. Изучение внутриколлективных связей, отношений между членами коллектива бригады, определение степени его сплоченности и выявление неформальных лидеров из числа членов бригады. 2. Анализ анкетных и других социально-демографических данных лидеров, их служебных характеристик, составление профессиограмм для бригадиров. 3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в бригадиры посредством бесед, опросов, анкетирования, проводимых с членами бригады, мастерами, руководителями участка и цеха; определение соответствия выявленных качеств кандидатов разработанным профессиограммам. 4. Составление и утверждение на общем собрании бригады, участка, цеха списка резерва бригадиров. 5. Организация подготовки резерва бригадиров путем обучения на 3-6- месячных курсах в учебном центре предприятия или в среднем профессиональном учебном заведении (техникуме). 6. Выбор наиболее достойного кандидата на общем собрании трудового коллектива, бригады и его назначение распоряжением начальника цеха для крупного предприятия (приказом директора - для малого и среднего предприятия). Как показывает практика, систематическое качественное обучение бригадиров и своевременная подготовка их резерва в значительной степени определяют эффективность работы производственных бригад. |
|
||