|
Стратегический план развития предприятияКраткое описание документа Стратегический план развития предприятияРанее планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охва Министерство образования Российской Федерации НОВОСИБИРСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИСТИТУТ РЕФЕРАТ На тему «Стратегический план развития предприятия»_________ По дисциплине «Стратегическое планирование» Выполнила студентка 3-го курса 3-го потока экономического факультета Чухно Юлия Викторовна Преподаватель 2001 г. Содержание
3 4 1. Сущность стратегического планирования 4 1. Система планов предприятия 4 2. Определение стратегического плана 4 3. Роль стратегического планирования 4 4. Задачи стратегического планирования 5 2. Процесс разработки стратегического плана 6 1. Значение информации, требующейся для аналитической работы 7 2. Конкурентный анализ отрасли 7 3. Анализ состояния предприятия 12 4. Выработка стратегии предприятия 15 17 17 Ранее планирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработала иерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народным хозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации (часто противоречивой и неверной), с другой – отсутствие систематизированных указаний или подсказки извне о выборе перспективных направлений развития. Отказ от централизованного руководства плановой работой на разных уровнях совпал с резким ухудшением экономического положения подавляющего большинства существовавших к началу 90-х гг. предприятий. Приватизация госпредприятий поставила трудные проблемы выживания и развития теперь уже частных предприятий перед новыми владельцами. Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, планировать развитие предприятий, резкая смена экономических условий существования предприятий привела, в том числе и к резкому снижению качества плановой работы. В ряде случаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами, разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как к часто формальным документам, поскольку они сильно расходятся с действительностью. Часто предприятия работают вовсе не по плану, берутся за любую работу от случайного заказчика, решая, таким образом, проблему выживания. Вместе с тем растёт понимание важности для каждого предприятия наличия долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Однако инструменты выработки собственной стратегии сильно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них мало, т. е. на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используют коммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющие солидную финансовую помощь), но большая часть предприятий только подходит к пониманию важности стратегического планирования. Одним из укоренившихся заблуждений является то, что после развала СССР
слова «план» и «плановая экономика» стали употребляться с отрицательным
оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде,
можно выделить следующие виды планов: В данной работе не ставится цель описать все указанные планы, а будет лишь дана характеристика стратегического плана. Такой выбор объясняется ролью данного плана в деятельности практически любого предприятия. Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос даёт стратегическое планирование и управление. Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия. Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, – определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание. Рисунок 1. Пирамида взаимосвязанных задач стратегического планирования [1] Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанные задачи (рис. 1): Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что
будет с предприятием через 5 – 15 лет?», т. е. руководство должно
разобраться: При планировании надо исходить от того, для чего предназначена фирма, в чём состоит её «миссия» в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на её месте новой, пусть даже с тем же названием. Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическое планирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта. Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время
специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное
понимание им своего будущего бизнеса. Например, миссия фирмы «Аэрофлот»
заключается в осуществлении безопасных и прибыльных перевозок пассажиров и
грузов. Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки
узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую
очередь руководителями высшего звена. Для «Аэрофлота» целями могут быть: (лётчиков, техников, стюардесс и т. д.); Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно. Задачами, которые должны быть решены для той или иной стратегической
цели для «Аэрофлота» будут, например: Лучше, когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении. Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) – система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии. Рисунок 2. Этапы выработки стратегии предприятия[2] Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 2): Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 3). Рисунок 3. Методический подход к разработке стратегии развития предприятия[3] Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки
стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации,
требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её
корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая
серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия
квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с
информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план. Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие. Отрасль – группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, и которые конкурируют на одном потребительском рынке. Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием
отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо
проанализировать следующие факторы: Третьим этапом является оценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренции М. Портера (рис. 3), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил. Рисунок 3. Движущие силы конкуренции по М. Портеру[4] Можно сказать, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении
сил конкуренции: Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке. Технику выделения стратегических групп называют составлением карты
стратегических групп. Общая процедура составления карты: Типовые характеристики: В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа
характеристики. Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли. Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к
анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но
можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка
сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой
конкурентной стратегии. Стадии проведения анализа каждого конкурента: После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать. Шестой этап конкурентного анализа отрасли – определение ключевых
факторов успеха (КФУ). КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы,
реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной
позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли
ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 – 5 наиболее
важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех
выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны
лечь в основу стратегии предприятия. Оценки перспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли. Его задача – обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам: Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким- то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Второй раздел разработки стратегии – анализ состояния предприятия, который состоит из 5-ти этапов. Первый этап – оценка сегодняшней стратегии. Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью
детализации. При анализе успешности анализируются параметры: Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы. Процесс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана. Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки
новой – задача, решение которой зависит от возможностей и состояния
предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ (сила, слабость, возможности и угрозы) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз. Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Сильные стороны – всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Сильные стороны: высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищённость (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база и др. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. Слабые стороны – то, что фирма делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами. Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др. Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Возможности, рассматриваемые н этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков – выделение возможностей, адекватных ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Возможности: выход на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующий товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов и др. Угрозы: вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров- заменителей; ужесточение внешнеторговых барьеров; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение государственного регулирования и др. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентированна на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечить, возможно, более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Следующий этап – сравнительный анализ издержек предприятия. Важный аспект конкурентоспособности предприятия – более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек всё равно становятся известными. Задачей этого этапа является сравнение не отдельных статей издержек, а 2-х полных структур издержек – совей и конкурента. Решение этой задачи – в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации. Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента даёт
возможность определить необходимые шаги для оптимизации своих издержек и
заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать
классификацию издержек по статьям себестоимости, но более продуктивно
представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-
административные, как принято в международной практике. Тогда структура
издержек может выглядеть так: Если какие-то специфические статьи операционных и торгово- административных затрат представляют собой интерес в конкретной отрасли или для конкретного предприятия, они могут быть выделены отдельной строкой. Все виды затрат можно разделить на 3 группы: В случае, когда сравнительный анализ издержек показывает превосходство конкурентов по каким-то группам затрат, должны быть разработаны меры по снижению затрат в группе в целом по всем направлениям, где это возможно. Если для предприятия наибольшее значение приобретает снижение затрат,
связанных с закупками у поставщиков, то эта задача может решаться по
следующим направлениям: Если предприятие имеет повышенные затраты на этапе производства, тогда
должны быть проанализированы возможности: Если наибольшее значение приобретает снижение затрат в сфере
распределения, тогда должны быть рассмотрены: Сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов. Этап анализа сравнительной оценки конкурентоспособности предприятий даёт
возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших
конкурентов. Последовательность анализа: Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущества у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества. Задача на заключительном этапе анализа состояния предприятия –
определение будущих стратегических проблем. Необходимо рассмотреть
перспективы предприятия через развёрнутые ответы на следующие вопросы: В процессе подготовки ответов на эти вопросы помимо решения частных проблем или хотя бы их ясной формулировки, должна быть решена одна общая – может ли предприятие использовать сегодняшнюю стратегию с небольшими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии. Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т. д. В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых. В общем виде структура стратегического плана может быть следующей: Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода. Современные стратегии основаны на понимания необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач её развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию. В новых условиях разработанная собственными силами стратегия ни в коем случае не должна стать для предприятия тем, чем были некоторое время назад утверждённые сверху 5-тилетние планы. Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия. Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Стратегический план придает предприятию определённость, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько
большим, что стратегическое планирование представляется единственным
способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Литература 1. Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000. Таганрог: ТРТУ, 1997. 258 с. 4. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.
----------------------- Миссия Стратегические цели Задачи Конкретизированные задания Политическая и социальная обстановка. Положение отрасли: перспективы развития и конкуренция Угрозы для предприятия и перспективные возможности Стратегическое положение предприятия Обобщённая оценка влияния внутренних и внешних факторов Определение стратегических альтернатив Выработка стратегии предприятия Сильные и слабые стороны предприятия Личные амбиции руководителей Корпоративная культура Анализ отрасли и анализ конкурентного положения предприятия Анализ состояния предприятия Определение стратегических альтернатив предприятия Формализация стратегии Угроза со стороны продуктов-заменителей Потенциальные новые конкуренты Продукты - заменители Конкуренты внутри отрасли Внутриотраслевая конкуренция Поставщики Покупатели Угроза со стороны конкурентов Сильная позиция покупателей Сильная позиция поставщиков |
|
||