|
Стратегический маркетинг в организацииКраткое описание документа Стратегический маркетинг в организацииПереход к рынку поставил пред предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию. Московский гуманитарно-экономический институт Калужский филиал Курсовая работа по дисциплине «Стратегическому менеджменту» на тему: «Стратегический маркетинг в организации» Студентки IV курса Факультета менеджмента и психологии группы МДС-98 Каракай М.С. Научный руководитель к.э.н. доцент Алексеевский В.С. Калуга 2001г. Оглавление
1.1. Роль стратегического маркетинга……………………………………………….5 1.2. Концепции и функции стратегического маркетинга…………………….…….7 1.3. Процесс стратегического планирования………………………………….…….10 1.4. Основные подходы к планированию стратегии маркетинга………………….13 Введение В настоящее время, когда мы живем в сложной обстановке переходной экономики, следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента Переход к рынку поставил пред предприятиями задачу формирования новой политики, создание новых структур и подразделений определяющих стратегическое управление и планы по продвижению на рынок и развитию. Стратегический маркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность. Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы. До сих пор Россия экономически частично находится еще под воздействием административных методов управления (бюрократический подход). Это говорит о том, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденции мышления и поведения. Данная проблема является не достаточно изученной. Проанализировав сведения, приведенные в печатных изданиях по маркетингу и менеджменту, я пришла к выводу, что данной проблеме уделяется очень небольшая доля внимания. Можно выделить две группы причин не стратегического поведения российских предприятий: 1. Субъективные причины, которые включают в себя инертность мышления руководителей, привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточного количества высоко квалифицированных специалистов в данной области, и слабая развитость подразделений стратегического управления 2. Объективные причины – отсутствие маркетинговых и стратегических подходов, зауженость интересов и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть «айсберга», что находится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин, неразвитость консультационных работ. Целью написания курсовой работы является изучение проблемы и анализ причин не использования стратегического маркетинга, как составляющей части менеджмента. При изучении данной проблемы ставились следующие задачи: описание теоретической модели стратегического маркетинга; нахождение альтернативных решений при рассмотрении стратегического маркетинга конкретного предприятия. Объектом исследования являются процессы стратегического маркетингового управления на предприятие. В задачи входит поиск альтернативных вариантов решения проблемы и разбор конкретной управленческой ситуации. В первой главе освещается теоретическая основа стратегического маркетинга, его этапы и задачи Во второй главе приводится разбор конкретной ситуации по данной проблеме. Глава I: Стратегический маркетинг- ключ к успеху 1. Роль стратегического маркетинга Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.»1 Выявленные товарные рынки представляют собой экономические
возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность
товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а
динамически характеризуется длительностью своего существования, или
жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка
зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности
удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный
горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей в
области обращения товаров, разработка стратегии развития и обеспечение
сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно
дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна
быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг
делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и
продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на
выбор товарных рынков, на которых фирма будет обладать конкурентным
преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые
фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом,
окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от
оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна
основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует
соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта,
ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного
шансов на успех. Избранная организация маркетинга должна, поэтому за счет
межфункциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического
маркетинга всех уровней фирмы 1.2. Концепции и функции стратегического маркетинга Ж. Ж. Ламбен в своей монографии «Стратегический маркетинг» отмечает: Задачи стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и при необходимости переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. В целом маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой
деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество «выхода» данной системы (при условии высокого качества ее «входа»), который одновременно является «входом» другой системы – потребителя. Например, одним из компонентом (функции) такой системы, как отдел
маркетинга являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара,
который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской
организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга
по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их «выхода»
будет высокими и, соответственно будет высокими качество «выхода» всей
системы в общем. Для реализации этой концепции необходимо сначала
анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности,
улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению
высокого качества «входа» и только потом повышать качество процесса в самой
системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность,
организованность, качество). В настоящие же время вместо маркетингового
подхода, в основном, применяется производственный подход, ориентированный
стачало на совершенствование технологии и организации в самой системе и
только потом на улучшение остальных компонентов системы: Можно
израсходовать миллионы долларов на развитие организацонно-технического
уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество Для реализации этой концепции маркетинга необходимо пересмотреть Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и
производство товара, как это делается в настоящие время в литературе. Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента. Исходя из предложенной концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи служб маркетинга таблица №1. Структура и численность служб маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы. Объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить. Выводы: Концепция стратегического маркетинга заключается в ориентации любой деятельности предприятия на потребителя. Исходя из этого в перечень его задач ходит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направлениях обеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося рынка. 1.3. Процесс стратегического планирования Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем по этапам
отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только
принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором
альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации,
самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск
альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером
стратегического планирования. «Адаптивность – непременное условие
стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию
и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может
переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.»5 «Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 2 представлена схема процесса стратегического планирования.»5 Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы. [pic] Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его
освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия
предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в
организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в
организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой
руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых
нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру
полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение
стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами
деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли,
и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического
планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить
стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не
располагают необходимой для эффективного стратегического планирования
информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило,
отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься
выработкой и реализацией стратегии. Так же процесс стратегического планирования можно представить в виде
следующей последовательности действий: Определение задач предприятия - Для более полного представления следует подробнее рассмотреть задачи каждого этапа. «Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.»6 Каждая СХЕ имеет следующие общие характеристики: - Конкретный целевой рынок. - Определенную ассортиментную группу продукции. - Контроль над своими ресурсами. - Собственную стратегию. - Четко обозначенных конкурентов на рынке. - Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов. В качестве СХЕ можно рассматривать и самостоятельные юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов. Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом месте, а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики, потребители, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. То есть каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде. Всегда уровень успеха или неудачи деятельности будет зависеть от того,
насколько В процессе разработке стратегического плана следует учитывать такой элемент, как СХЕ, целью которых должна стать ориентация на потребителя. 1.4. Основные подходы к планированию стратегии маркетинга Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга: - Матрица возможностей по продукции (рынкам); - Матрица роста рыночной доли; - Матрица направленной политики; - Общая стратегическая модель Портера Матрица возможностей по продукции (рынкам). - проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен); - стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения); - стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей); Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы) Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и
служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц Принято различать четыре группы СХЕ: Матрица направленной политики Она предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке: -“ Звезды” - оберегать и укреплять; - По возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить; - Для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия; - “Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”(рис 4). Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ. Общая стратегическая модель Портера. -выбор целевого рынка; - стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены. Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии: Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления. Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять
специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое
предложение. Глава II: Организация стратегического маркетинга на предприятии: ОАО В последние годы происходит постепенное вытеснение Аэрофлота Все это свидетельствует о необходимости коренной перестройки управления всей внешнеэкономической деятельностью отрасли. В ходе развития радикальной экономической реформы по мере демонополизации и децентрализации процессов управления, поэтапного сокращения и ликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня использования экономических рычагов Министерство Гражданской Авиации (МГА) должно перейти от централизованного управления хозяйственной деятельностью своих структурных подразделений к методам рыночных отношений между всеми участниками купли — продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих услуг. Постепенная переориентация экономики России на рынок обусловливает необходимость адаптировать всю структуру управления авиатранспортным производством и внешнеэкономической деятельностью к новым условиям. Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений (в частности, подразделений стратегического управления). Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться. Предоставление права выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) на международный рынок со всей остротой ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования на уровне основного производственного звена — предприятия. Стратегический маркетинг означает качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством. Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского спроса. Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру, где переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы мирового хозяйства. В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке. Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар — перемещение. Основной задачей управления стратегического маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей. Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим стратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп: 1.Группа планирования - отвечает за составление планов стратегического маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону и т.д. План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации. 2.Группа АСБ - разрабатывает основные направления развития системы. 3.Группа развития рынка — это подразделение. в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д. Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга. 4.Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д. 5.Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета. Рассматривая организацию стратегического маркетинга в компании, следует уделить внимание такому важному ее компоненту, как стратегическое планирование маркетинга. Базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается. Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов. Стратегический план маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Заключительным этапом стратегического планирования является разработка системы контроля — сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям. система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени. ____________________________________________________________________________ Заключение Таким образом можно сделать вывод, что во второй главе приведен пример предприятия с широко внедряемой стратегией маркетингового планирования. Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами. Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии. Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей (Агенты по продажам приобретают не сверло в четверть дюйма, а отверстие в стене того же диаметра.) Литература 1. Фатхутдинов Р.А. «Производственный менеджмент» - М.: ЗАО «Бизнес- школа» Приложение Рисунок №1 1.1. 2.1 3.1. 4.1. вход выход вход выход вход отдел маркетинга НИО КБ Выход 1.2. 2.2. 3.2. 4.2. 1.3. 2.3. 3.3. 4.3. Обозначения: Рисунок №2 Процесс стратегического планирования
Рисунок № 3 Матрица БКГ Рисунок № 4 Матрица направленной политики
Таблица №1. Функции и задачи служб маркетинга. ----------------------- Большая Относительная доля рынка Низкий Высокий Т емп Собаки Дойные коровы Вопросы Звезды |
|
||