|
Стратегическая модель Портера: стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрацииКраткое описание документа Стратегическая модель Портера: стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрацииНа международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. На современном этапе конкурентные МИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ /г. Симферополь/ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА Выполнил: Студент пятого курса Факультета управления Заочной формы обучения 57 группы Держицкий Александр Геннадьевич Проверила: Саламатова Наталья Сергеевна Работа поступила на кафедру: «___»_________ г. Дата рецензии: «___»_________ г. Оценка: _______________ Методист: ________________________ Содержание Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах 3 Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. На современном этапе конкурентные возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в создании конкурентного преимущества следует обратить особое внимание, так как эти стратегии полностью меняют роль страны базирования. Начнем с основных принципов конкурентной стратегии. В конкуренции на внутреннем и международном рынках многие принципы совпадают. Затем рассмотрим способы усиления конкурентного преимущества через глобальное соперничество. Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль Во многих дискуссиях о торговле и конкуренции применяются слишком уж общие определения отраслей, например "банковское дело", "химическая промышленность" или "машиностроение". Это очень широкий подход, так как и природа конкуренции, и источники конкурентного преимущества существенно варьируются в пределах каждой такой группы. Например, машиностроение - это не единая отрасль, а десятки отраслей с разной стратегией, например производство оборудования для ткацкой промышленности, для изготовления резинотехнических изделий или для книгопечатания, и у каждой - свои особые требования для достижения конкурентного преимущества. Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех. Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее "табели о
рангах". Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на
изменения "окружающей среды", но и стараются сами изменить ее к своей
выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за
собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для
конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающие телевизоры,
вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным,
переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой. Структурный анализ отраслей Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. торговаться; 4) способностью покупателей торговаться; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см. рис. 1) Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно (скажем, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, в торговле программным обеспечением, в производстве лекарственных препаратов или косметики), многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины, алюминия, многих металлоизделий, полупроводниковых приборов и персональных компьютеров), очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они
влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им
приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того,
чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов
снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в
отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка
сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или
поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структуре отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов сколько у фирмы покупателей; какая часть объема сбыта приходится ни одного покупателя; является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене"). Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Например, в фармацевтическую промышленность внедриться новому конкуренту сложно, так как нужны огромные затраты на НИОКР и масштабная экономика при сбыте продукции врачам. На разработку заменителя эффективного лекарства уходит много времени, а покупателей в любые времена не пугают высокие цены. Влияние поставщиков не существенно. Наконец, соперничество между конкурентами было и остается умеренным и сосредоточено не на сбивании цен, которое снижает прибыли во всей отрасли, а на других переменных факторах, например на НИОКР, которые способствуют увеличению объема производства во всей отрасли. Наличие патентов также отпугивает тех, кто вознамерился конкурировать, копируя чужой продукт. Структура фармацевтической промышленности обеспечивает одни из самых высоких доходов от вложенного капитала в крупных отраслях. Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со временем
изменяться. Например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в
ряде европейских стран, усиливает воздействие покупателя. Через свою
стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону. Структура отрасли важна для международной конкуренции по ряду причин. Во-вторых, зачастую отрасли, важные для высокого уровня жизни, - это
как раз те, которые имеют привлекательную структуру. Отрасли с
привлекательной структурой и с посильными условиями для новых конкурентов Наконец, еще одна причина важности структуры отрасли в международной
конкуренции заключается а том, что изменение структуры создаёт реальные
возможности для страны внедриться в новые отрасли. Так, японские фирмы,
выпускающие копировальную технику, стали успешно конкурировать с
американскими лидерами в этой области (конкретно - "Ксерокс" и ИБМ) за счет
того, что обратились к сектору рынка, оставленному почти без внимания Позиция в отрасли Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и
пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах
отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль. Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктов^ ность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с формированием национального дохода. Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе
и более низких издержек и дифференциации6. Трудно это сделать потому, что
обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично
поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это
обойдется дороже, чем если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме. Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли,— сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать. Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли
сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные
разновидности продукции, многочисленные каналы распространения и сбыта и
несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что в разных
секторах рынка - разные запросы; обычная мужская рубашка, продаваемая без
всякой рекламы, и рубашка, созданная известным модельером, рассчитаны на
покупателей с очень разными запросами и критериями. В обоих случаях перед
нами рубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В разных секторах
рынка требуются разные стратегии и разные способности; соответственно
источники конкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже весьма
разные, хотя эти секторы "обслуживаются" одной ~н той же отраслью. И
ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка Сфера конкуренции важна еще и потому, что фирмы иногда могут получить конкурентное преимущество за счет масштабности поставленных целей, конкурируя по всему миру, или же использования связей между отраслями, конкурируя в родственных отраслях. Например, фирма "Сони" получает большое преимущество от того, что по всему миру выпускаются самые разные радиоэлектронные товары с ее маркой, с использованием ее технологии и распространяются через ее каналы. Взаимосвязи же между четко разграниченными отраслями возникают из-за общности важных видов деятельности или навыков у фирм, конкурирующих в этих отраслях. Источники преимуществ при конкуренции во всем мире будут разобраны ниже. Фирмы в одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы
конкуренции. Более того, типично, что фирмы разных стран в одной отрасли
выбирают разные сферы конкуренции. В основном выбор таков: конкурировать по Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, то есть совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли. Каждая из этих архитипичных стратегий, изображенных на рис. 2, представляет собой фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в конкуренции. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества; однако себестоимость корейских судов меньше, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация: они выпускают в основном специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются специализированные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. | | |Конкурентное преимущество | Рисунок 2. Типовые стратегии На примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования. В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно. Самая большая стратегическая ошибка в желании "гнаться за всеми, зайцами," то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и никудышным показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их "встроенных" противоречий. Пример тому - то же судостроение: испанские и британские судостроительные компании приходят в упадок, потому что издержки их продукции выше, чем у корейцев, базы для дифференциации по сравнению с японцами у них нет (т.е. они не выпускают ничего, чего не выпускали бы японцы), а найти какие-либо сегменты рынка, где можно получить конкурентное преимущество (как, например, Финляндия на рынке ледокольных судов), они не смогли. Таким образом, у них нет конкурентного преимущества, и держатся они в основном за счет государственных заказов. Список использованной литературы 1. Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ./ под ред В.Д. 2. Гордон M.П. ,Тишкин Е.М., Усков Н.С. Как осуществить экономическую
доставку товара отечественному и зарубежному покупателю. Москва. 3.Эрв Мате, Даниель Тиксье. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Москва. Прогресс. 1993
Угроза появления новых конкурентов Способность поставщиков торговаться Способность поставщиков торговаться Угроза появления товаров и услуг-заменителей Соперничество между имеющимися конкурентами |
|
||