|
Планирование в менеджментеКраткое описание документа Планирование в менеджментеОсобенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действ Министерство Здравоохранения РФ Дальневосточный Государственный Медицинский Университет Кафедра Организации и Экономики Фармации с курсом Медицинского и Фармацевтического Товароведения Прочко Д.В. ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Реферат Хабаровск, 1999 г.
Внутренняя вторичная информация 14 Анализ информации и прогнозирование 17 Неформальные методы прогнозирования 17 Управление реализацией плана и контроль над его выполнением 20
Планирование — это одна из функций управления, которая представляет
собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование
обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации,
мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а также во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным. Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий. Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных. Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации. Виды планирования Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода,
месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства,
планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает
планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо
согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. 1. доходы с оборота 2. текущие расходы (сырье, зарплата) 3. выигрыш или потери от текущей деятельности 1. доходы (продажа старого оборудования) 2. расходы 3. выигрыши или потери от нейтральной деятельности 1. сумма выигрышей и потерь 2. имеющиеся ликвидные средства 3. резерв ликвидных средств Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое
место. Структура управления может значительно отличаться в разных
компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления:
централизованная и децентрализованная. При централизованной системе
управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-
президенту по управлению. Подобная система представляет полностью
интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система
управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять
все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого
подразделения несет ответственность за функционирование своего участка
перед вице-президентом в данной сфере. Командная и информационная система не должна быть громоздкой; Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции. Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство
капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных
средств, покупки ценных бумаг. Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь — определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные. Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды — уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий. Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли. Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее. Выбор цели — первостепенная задача планирования Одной из наиболее важных задач в планировании является установление
цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое
предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает: Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает
возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии
решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и
последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности
организации. 1. по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта); 2. научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень); 3. производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция); 4. финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения); Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно в
зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой
фирмы сводятся к следующему: Роль информации в планировании Для планирования необходимо собирать и обрабатывать так называемую вторичную информацию. Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для
целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от
того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая
доступность требует, чтобы первичные данные не собирались до завершения
тщательного поиска вторичной информации. Чтобы оценить ее общую ценность,
исследователь должен сопоставить ее достоинства и недостатки. Внутренняя вторичная информация До того как начать расходовать время и средства на поиск внешней вторичной информации или сбор первичных данных, исследователь должен изучить информацию, имеющуюся внутри компании: бюджеты, данные о сбыте, данные о прибыли и убытках, счета клиентов, данные о запасах, результаты предыдущих исследований и написанные сообщения. В начале года большинство фирм разрабатывает бюджет на следующие 12 месяцев, основанные на прогнозах сбыта. В них определяются плановые расходы на каждый товар или услугу в течение года. Бюджет и достижение фирмой бюджетных целей (соответствие разработанному плану расходов) являются хорошими источниками вторичной информации. Данные сбыта часто используют как показатели успеха. Анализируя продажи по отделениям, ассортиментным группам, отдельным продуктам, географическим регионам, продавцам, времени дня, дням недели и другим фактор и сопоставляя эти продажи с предыдущими периодами времени, маркетолог может измерить результативность. Если рассматривать только данные сбыта, можно ошибиться, поскольку увеличение продаж не всегда отражает более высокие прибыли. Эти данные должны использоваться в увязке со статистикой прибыли и убытков. Данные о прибыли и убытках содержат большой объем информации. По тому,
достигнута ли запланированная прибыль, можно оценить реальные результаты. Счета клиентов информируют о движении запасов, продаж по регионам, максимальных периодах сбыта, объемах сбыта и продаж по категориям потребителей. Например, клиентов, приобретающих товары в кредит, можно проанализировать по географическим районам, имеющимся обязательствам, периодам погашения, покупаемым товарам, полу, возрасту или другим демографическим показателям. Данные о запасах показывают объем приобретенной продукции, производства, запасов, отгрузок и продаж на протяжении года. Планирование запасов улучшается, когда известен срок выполнения заказов (излишний объем хранящейся продукции для предотвращения ее нехватки). Сообщения предыдущих исследований, основанные на результатах прошлых маркетинговых разработок, часто хранятся для будущего использования. Когда работа используется впервые, она представляет собой первичные данные. Дальнейшие ссылки на отчеты вторичны, поскольку они используется не для первичной цели. При оценке значимости исследования следует учитывать срок его подготовки. Внешняя вторичная информация Если исследовательская проблема не была разрешена с помощью внутренней вторичной информации, фирма должна использовать внешние источники — правительственные и неправительственные. Коммерческие исследовательские организации проводят периодические и разовые исследования и предоставляют их результаты клиентам за плату. Этот тип исследования вторичен, если фирма выступает как подписчик и специально для нее делать ничего не надо. Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональных анализ вторичных сведений не в состоянии обеспечить необходимую информацию. Чтобы оценить общую значимость первичных данный, исследователь должен
взвесить их достоинства и недостатки. Итак, в процессе определения пропорций производства превалирующую роль играет сбор вторичной информации. На основании собранной информации и ее анализа проводится прогнозирование. Анализ информации и прогнозирование Планирование и прогнозирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации — фактических показателей прошлого. Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего
ряда: Неформальные методы прогнозирования Наглядная информация — это информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), а также смежников, поставщиков, конкурентов. Материальные расходы получения такой информации незначительны, однако требуют большого количества времени. Письменная информация — это информация, получаемая из печатных источников периодической печати. Так же, как и наглядная, письменная информация не имеет глубокого характера и быстро устаревает. Промышленный шпионаж — информация, полученная посредством промышленного шпионажа, изначально, как важнейшая, находится под защитой пользователя. Такая информация является наиболее ценной. Количественные методы прогнозирования Применение таких методов целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей. Качественные методы прогнозирования Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для количественных методов прогнозирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов прогнозирования. Качественные методы прогнозирования предполагают обращение к мнению экспертов — людей наиболее компетентных по исследуемым вопросам. К качественным методам прогнозирования можно отнести следующие: Из всей совокупности возможных методов анализа одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и для анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений. В настоящее время балловый метод широко используется при решении множества задач планирования и прогнозирования в условиях ограниченности исходных данных, например определение возможных вариантов решения управленческой задачи с количественным исчислением предпочтительности каждого из вариантов, количественной оценки степени влияния на анализируемый объект различных факторов и многих других. В каждом конкретном случае этапы и последовательность их проведения
имеют свою специфику, тем не менее, существует общая методология баллового
метода, которую в формализованном варианте можно представить следующим
образом: Управление реализацией плана и контроль над его выполнением Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает
недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной
ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное
решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Одной из основных задач планирования является, возможно, более
эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия,
относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению
руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются
нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как
именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также
планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно
достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие
ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования,
который совершенно не укладывается в последовательность Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно. Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде , не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы. В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств. Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП). СХП — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за
ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с
концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной
ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП — это
основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из
них имеет следующие общие характеристики: Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции. Заключение Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации. Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации — ключ к стабильному функционированию организации. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический
план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Литература 1. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. — М.: Прогресс, 1994. Правила Процедуры Политика Тактика Оценка и контроль результатов Реализация плана Составление плана Выбор стратегии Изучение альтернатив Сбор и анализ информации Цели компании Миссия компании |
|
||