|
Управление ПерсоналомКраткое описание документа Управление ПерсоналомВ течении моей работы на этом предприятии в качестве менеджера по логистике были получены сведения о функционировании данного предприятия, систематизирована информация и сделаны определенные выводы. Конкретной Министерство образования и науки Российской Федерации Санкт-Петербургский государственный Инженерно-экономический университет Факультет предпринимательства и финансов Кафедра коммерческой деятельности И предпринимательства Раздаточный материал дипломной работы на тему: ООО «НОРД»» Выполнила: студентка Харькина Анна Алексеевна Руководитель: Зам. Декана, доцент Шистеров Иван Михайлович Рецензент: Козлов Владимир Константинович Санкт-Петербург, 2004 ПЛАН. ВВЕДЕНИЕ. 4 ЧАСТЬ 1. технико-экономический анализ 5
Вид хозяйственной деятельности. 5 Основные операции технологического процесса: 6 Ассортимент продаваемых изделий: 6 Контрагенты ООО «НОРД» 7 Система сбыта ООО «НОРД». 8 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «НОРД» 10 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «НОРД» 12 Методы управления, используемые на предприятии. 16 ЧАТЬ 2. Теоретическая 21
Формирование команд 24 Команда как организационная форма коллективного управления 24 Типология и факторы формирования команд 25 Этапы командообразования 29 Эффективность команд 31 Методы формирования команд 32 Теоретические подходы к формированию команд 33 Кадровый аудит 36 Составляющие и параметры кадрового аудита 36 Реформирование организаций 47 Стратегии и методы реорганизации 48 Этапы реорганизации 52 ВЫВОДЫ 56 ЧАСТЬ 3. расчётно-эксперементальная 57
Цели расчётно-эксперементальной части: 58 Содержание работ: 58 Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей. 60 Оценка результатов 62 Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. 63 Совершенствование деятельности команды. 66 ЧАСТЬ 4. 70
Организация работы по охране труда 70 Параметры воздушной среды 73 Производственное освещение 74 Заключение 78 список литературных источников 80
ВВЕДЕНИЕ. С 15 февраля я проходила преддипломную практику на предприятии ООО В течении моей работы на этом предприятии в качестве менеджера по логистике были получены сведения о функционировании данного предприятия, систематизирована информация и сделаны определенные выводы. Конкретной проблемой ООО «НОРД» является загруженность директора, необходимость слаженной работы и распределение функций. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между
централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено
необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на
всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить
оперативность принимаемых решений. ЧАСТЬ 1. технико-экономический анализ ООО «НОРД» ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ. ООО «НОРД». Юридический адрес: Санкт-Петербург, пр. Ветеранов, 118-2-117. Вид хозяйственной деятельности. Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием. Продукция
вырабатывается весовой и фасованной. Масса весовых изделий 1 - 25 кг /
коробка. Масса фасованных изделий от 0.2 до 1,0 кг. Фасовка осуществляется
вакуумным аппаратом. На предприятии работает 68 человек, из них
непосредственно занято на переработке рыбопродукции 16 операторов, 8
упаковщиков, 4 бригадира. Производство осуществляется на арендованных
площадях на объединении «Светлана» у рыбоперерабатывающего предприятия ООО «НОРД» располагает следующим оборудованием: шкаф заготовительный
морозильный (4 шт), автомат для вакуумной упаковки (4 шт), склеивающий
аппарат (2 шт), весы электронные (4 шт), компрессор (1 шт), холодильная
камера (5 шт). Перечисленное оборудование находится в собственности
предприятия. Для упаковки используется лента полипропиленовая, код ТН ВЭД Основные операции технологического процесса: Разделка тушки, формовка и взвешивание изделий, фасовка, упаковка. Кроме переработки рыбы, предприятие выступает и как оптовый посредник по продаже мяса, мясопродуктов, морских деликатесов, является официальным дилером ЗАО «СЕВЕР» г. Астрахань по организации сбыта икры осетровых. ООО «НОРД» перерабатывает много видов рыбы. Следует отметить, что их
продукция является, без ложной скромности, одной из самых
высококачественных среди аналогичных на территории Санкт-Петербурга. Этот
продукт пользуется устойчивым и достаточно высоким спросом не только на
территории нашего города, но и в Ленинградской области. Высокий уровень
спроса на продукцию ООО «НОРД» обусловливается многими факторами, наиболее
значимыми из которых являются: Исходя именно из вышеперечисленных факторов, ООО «НОРД», приступая к работе в конце 2001 – начале 2002 г. в условиях дефицита средств, решило сосредоточить все свое внимание на выпуске именно этого вида продукции. Ассортимент продаваемых изделий: 1. Рыба: филе судака, лосося, форели, осетра, белуги, горбуши, палтуса, трески, сельди, скумбрии, пискадили, щуки, морского окуня, камбалы, наваги, акулы, пикши, зубатки, макрелещуки, икра различных видов рыб и т. д. Всё это может быть в заморозке или охлаждённом виде, порционно, пластами либо разрубами, свежее , вяленное либо засоленное. 2. Морепродукты: морской гребешок, мидии, кальмары, трепанг, крабы, лангусты, креветки, устрицы, каракатицы, лобстеры. Предлагается в панцире, фалангами, порционными мясными кусками, очищенным и неочищенным, свежемороженым, варёно-мороженным. 3. Птица: куры, цеплята, утки, индейки охлаждённые, в заморозке, тушками или разруб. 4. Свинина, говядина, телятина, баранина: разруб, на кости, без кости, охлаждённая, замороженная. На данный момент рассматривается расширение ассортимента. Планируется включить лапки лягушек, лангустино-скамли, мидии гиганты киви на створке, различные морские коктейли, а так же овощи замороженные и ягоды. Расширение ассортимента очень удобно для фирмы, т. к. заказчику удобнее заказать и получить всё сразу у одного поставщика, чем делать заказы у нескольких фирм. В начале деятельности ООО «НОРД» предлагало покупателям лишь только самые расспростаранённые и не особо дорогие виды рыб. Теперь же, как видите, их ассортимент значительно расширился, что позволяет им более успешно завоёвывать рынок сбыта и быть конкурентоспособными. Контрагенты ООО «НОРД» За 3 года работы на рынке сложились определенные устойчивые связи с
несколькими предприятиями, занимающимися оптовыми продажами рыбы, птицы и
прочих мясных продуктов.. Все эти предприятия зарегистрированы и работают в Поставщики: птицефабрики г. Санкт-Петербурга («Северная», «Роскар» и
многие другие), мясокомбинаты («Сампсониевский», «МПК», «Псковмясопром» и
др.), крупные оптовые фирмы работающие с замороженной и свежей рыбой Система сбыта ООО «НОРД». После окончания рыбоперерабатывающего процесса готовые расфасованные
изделия направляются на склад готовой продукции, где они готовы к
реализации. Предприятие реализует свою продукции оптовым покупателям Водители-экспедиторы ООО «НОРД» осуществляют транспортировку продукции с этого склада до клиентов (это могут быть оптовые склады, магазины, рестораны, столовые и т.д.). Транспорт, на котором осуществляется доставка заказов, находится не в собственности фирмы. На работу в качестве водителей-экспедиторов приглашаются кандидаты с личным микроавтобусом или фургоном. С каждой обслуженной ими точки водитель-экспедитор получает фиксированную сумму вне зависимости от объёма привезенного товара. Во время прохождения преддипломной практики на ООО «НОРД» в качестве менеджера по логистике я составляла маршруты и распределяла заказы между водителями по районам города. Из множества способов доведения своей продукции до клиента предприятие выбрало только один, может быть и не самый простой, но очень удобный для заказчиков. Т. к. конкуренция на рынке оптовых фирм, предлагающих рыбную и мясную продукцию велика, то большое значение имеет не только цена, но и сервис, качество, система бонусов, скорость и условия доставки. Доставка заказа осуществляется на следующий день в условленное время. Для систем общественного питания это очень удобно. Если доставленный товар чем бы то ни было не устраивает получателя, замена организуется в течение 2-х дней бесплатно. В таблице № 1 показан удельный вес каждого вида заказчиков в общей сумме реализуемой продукции за 2002 и 2003 гг.: Таблица № 1. Удельный вес заказчиков в общей сумме реализуемой продукции за 2002 и 2003 гг.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «НОРД» Прибыльная деятельность фирмы определяется ее экономическими показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности компании. Далее мы рассмотрим, каково положение ООО «НОРД» сегодня. Таблица № 2. Статья реализации и выручки ООО «НОРД» за 4 квартал 2003г. 1. Имеем затраты: . Затраты на закупку продукции – 239 500 руб; . Амортизация по ставке 25% - 22 187,5 руб; . Фонд оплаты труда (за три месяца) – 28 914 руб.; . Валовые затраты (переменные + постоянные) – 32 049 руб. 2. Рассчитаем валовую прибыль: 3. Далее узнаем чистую прибыль ООО «НОРД» за 4 квартал 2003г.: ЧП = 87 263.5 – (87 263.5 * 30%) = 61 084,45 (руб) Из расчётов видно, что процент чистой прибыли не велик, но на данный момент именно это помогает ООО «НОРД» вести конкурентную борьбу на рынке мясо и рыбопродукции. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «НОРД» [pic] Функциональные обязанности персонала. В подчинении директора находятся: 1. главный бухгалтер 2. начальник отдела сбыта и доставки 3. начальник цеха 4. менеджер по закупкам. 5. Заведующий складом Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет
работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств,
затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и
заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по
соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет
техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической
подготовки производства по переработке рыбы, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции. Начальнику цеха подчиняются бригадиры смен. Они организует работу смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и упаковщиков на требуемом уровне качества. Операторы и упаковщики – персонал, непосредственно участвующий в переработке рыбной продукции. Также в подчинении начальника цеха находится ветеринарный врач. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Выписывает ветеринарные свидетельства продукции, прошедшей ветеринарный контроль. Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно- разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад. Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному
директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов
по организации системы сбыта, выделение сигмента рынка для сбыта продукции,
контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и
заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители- экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам. Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар. Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей. Такая структура управления представляет организацию как совокупность
взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. . четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; . быстрота реакции в ответ на прямые указания; . личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. Проблемы управления и взаимодействия персонала внутри организации я буду рассматривать в этой дипломной работе. Методы управления, используемые на предприятии. Эту часть отчёта по преддипломной практике я хотела бы рассмотреть более подробно, т. к. она непосредственно связана с темой моей дипломной работы «Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой организации ООО «НОРД». На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник
создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии: 1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж. 2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве. Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО «НОРД», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели. Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «НОРД». Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе). Набор сотрудников ООО «НОРД» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою. Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является
несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «НОРД»
может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в
данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник
постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель
информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального,
так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом,
работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда. Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе,
адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,
нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это
делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в
процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются
со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на
более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой
причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении. ЧАТЬ 2. Теоретическая ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями: 1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем. 2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия” (Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте ( Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996). 3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда (Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996). Принадлежность отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. 4. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации. 5. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечаетcя: …современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними (Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 1997). Формирование команд
Командная организационная форма, т. е. форма, осуществляемая
посредством создания и функционирования команд как одна из форм
коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий. В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже
до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации
совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя
ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-
ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют
взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Cуществует отличие целей команды от ее миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории: . техническая или функциональная экспертиза; . навыки по решению проблем и принятию решений; . межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.). . Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Типология и факторы формирования команд Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия выделяют следующие типы команд: . проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены; . занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды; . управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Процесс образования команды — процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры. Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству называют cверхлидером. Людьми могут руководить также: . сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; . транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; . герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; . пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой. Существует четыре основные формы субкультуры управленческих групп: “Комбинат”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры “Клика”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных
ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в
ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует
значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации —
индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и
разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к
инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация
рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. “Кружок”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением
полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью
формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их
взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко
меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность,
параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и
делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен
чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. “Команда”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью
создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени
профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального
соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Этапы командообразования Командообразование — развитие из формальной, утвержденной
руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интер- групповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “мы”. 3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. 4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. Эффективность команд Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями
эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические
черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды
на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Эффективной можно назвать такую команду, в которой: . неформальная и расслабленная атмосфера; . задача хорошо понята и принимается; . члены прислушиваются друг к другу; . обсуждают задачи, в которых участвуют все члены; . выражают как свои идеи, так и чувства; . конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; . группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет
свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих
членов. Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд,
которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры,
индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов,
процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной
продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Методы формирования команд Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд. 1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации. 2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде). 3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов. Условия, снижающие способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций: . неограниченное господство лидера; . воюющие подгруппы; . неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; . жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; . наличие ригидных защитных позиций; . отсутствие творчества при решении проблем; . ограниченная коммуникация; . разногласия и потенциальные конфликты. Теоретические подходы к формированию команд Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы
лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении
межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная
компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам. Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям: . диагностика; . достижение или выполнение задачи; . командные взаимоотношения; . командные процессы формирования команды. Выделяют также следующие стадии: . вход в рабочую группу (сбор данных); . диагностика групповых проблем; . подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); . выполнение плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: . изменение набора целей или приоритетов; . анализ и распределение способа работы; . анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; . определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Кадровый аудит «Люблю я очень это слово, Но не могу перевести; Оно у нас покаместь ново, И вряд ли быть ему в чести.» А. С. Пушкин. Евгений Онегин Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности: 1. кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации; 2. строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; 3. качественные и количественные характеристики персонала. Составляющие и параметры кадрового аудита
Руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице № 3: Таблица № 3 Направления и диагностика кадрового аудита |4.|Разработка |Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и | |8.|Повышение, |Оценка эффективности используемой системы кадрового| Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие: 1. процесс профессионального развития 2. процессы внутрифирменной коммуникация 3. процессы управления. Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам: 1. Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности 2. Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников. Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников. Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации: . Преобладание специализации или универсализации; . Баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений; . Способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции. Аудит процесса внутрифирменной коммуникации Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия, существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации; оценить степень его формализованности или спонтанности; доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров. Анализ процессов управления Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать: . стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса; . использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления; . централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений. Аудит структуры. Описание организационной структуры: . миссия, цели, стратегия организации; . корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; . стадия и цикл жизни организации; . оценка системы управления — анализ типологии решений. объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; Типы патологий: Господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг; Бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников; Стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; Дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть
ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая
сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из
руководителей. . тип организационной патологии (если она есть); . коэффициент управляемости и уровень управляемости; . характер механизмов принятия решений; . перечень внутри- и внеорганизационных проблем; . тип организационной культуры; . ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников; . причины трудовых конфликтов. Оценка кадрового состава должна включать: . оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; . оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности . анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; . анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; . оценку текучести кадров. Оценка кадрового потенциала предполагает: . диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство; . распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации; . умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия; . сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано; . инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения; . способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности; . ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и
организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных
ролей. . аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов; . генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом; . эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта; . критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения; . разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: Организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям; Координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором); Контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов; Тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: Эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения; Диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально- психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам; Интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения
отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно
осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы; . уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; . качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); . потребности в обучении; . стили управления; . социально-психологический климат; . инновационный потенциал; . основные источники сопротивления изменениям; Реформирование организаций Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения. Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен
в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного
управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих
предприятий может быть использован только метод революционных,
парадигмальных изменений — реформирование организации в целом Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов: 1. на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие; 2. большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин; 3. для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых возможностей). 4. достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии — ее единственная возможность. Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро. Стратегии и методы реорганизации Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия : . изменение масштаба оперативной деятельности; . изменение направлений деятельности (структурных изменений); . реорганизация всего предприятия (организационной структуры); . глобальные организационные изменения (в том числе среды). Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со
стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном
плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в: . отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений); . неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал); . неспособности устранить первопричину сопротивления; . преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения); . игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения); . непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений). Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем
постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом
руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В
любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления. Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия: . постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры; . не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли “спасателя”, когда кризис наступит; до настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего врага”, угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной Управление сопротивлением (метод “аккордеона”). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений. Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения. При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной “стартовой площадки” — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях. Сравним описанные методы: Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может
стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. · временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации); · профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации. Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее. При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности. Этапы реорганизации Этап 1. Создание образа “желаемого будущего” — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой “стартовой площадки”. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов. Аналитическая группа должна: . провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее; . разработать схему преодоления вероятного сопротивления; . выбрать подходящий метод; . выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации; . создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства; . организовать помощь внешних консультантов. Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к “желаемому будущему”. В рамках этого этапа должны произойти: . перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации); . направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью); . формирование программы проведения реорганизации. Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений
целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. . четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию; . финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации; . разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям. Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует: . наладить обучение персонала; . привлечь экспертов к принятию решений; . постоянно информировать всех заинтересованных лиц; . контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей; . обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности. Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются “оппозиционеры”, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации. Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением. Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал. ВЫВОДЫ 1. Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или спада или находящихся в ситуации роста. 2. Для оптимального использования кадрового потенциала важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом. 3. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры. 4. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата. ЧАСТЬ 3. расчётно-эксперементальная СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ В условиях роста ООО «НОРД» одним из ключевых факторов успеха является
наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в
постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в
такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. И здесь генеральному директору ООО «НОРД» пришлось столкнуться с целым рядом проблем: - дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач; - сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов; - сложность "встраивания" в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и "новых" работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений); В такой ситуации директор ООО «НОРД» готов рассмотреть мои предложения по решению этой проблемы, описанные мною в этой дипломной работе. Тема работы «Совершенствование системы управления персоналом на коммерческом предприятии ООО «НОРД»» взята мной не случайно — это инициатива руководителя организации, где я проходила преддипломную практику. Цели расчётно-эксперементальной части: - наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль, - наладить эффективную работу, обеспечивая таким образом успешный рост компании в долгосрочной перспективе. В работе по построению эффективной команды я буду опираться на следующие принципы: 1. В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности. 2. В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов. 3. Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде. 4. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды. 5. В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды. Содержание работ: Работа по формированию эффективной управленческой команды разбивается на несколько этапов. 1. На первом этапе будет проведена экспресс-диагностика системы управления компании и текущего состояния команды. Основные вопросы диагностики: - основополагающие ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость. - текущее распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее формализации - система принятия решений и центры принятия решений - распределение ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды Основные задачи данного этапа: - выявить возможные "слабые" места в системе, которые требуют корректировки для повышения эффективности команды; - определить ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны - не только в профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей, совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д. 2. На втором этапе работа будет направлена на решение выявленных на первом этапе задач и "проблемных" зон, например: - Совершенствование распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами команды. Для этих целей могут быть проведены групповые обсуждения. - Поиск кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска руководителей необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов - от объявлений в изданиях до мониторинга интересных фигур и опроса экспертов в профессиональных сообществах (конференции, публикации, и т.д.). - Содержательные обсуждения задач развития компании с использованием некоторых элементов бизнес - анализа. На мой взгляд, подобные обсуждения способствуют выработке единого понимания направлений развития и встраиванию новых ключевых лиц в команды, поскольку позволяют уже на первоначальном этапе совместной работы обменяться мнениями и взглядами на дальнейшее развитие бизнеса. - Разработка программ обучения для членов команды (специальные профессиональные навыки, ролевые установки, взаимодействие в команде, и т.д.) - Усиление сплоченности команды (тренинги, и т.д.). Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей. Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Была разработана анкета (см. приложение № 2), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить: . половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации; . их мотивационно-психологические установки; . политику вознаграждения за труд; . возможность карьерного роста для работников организации; . содержание, интенсивность и условия труда; . долгосрочность отношений работников и работодателя. Результаты опроса более 60 работников показали, что: . 81% работников организации – мужчины; . работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%; . 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%); . образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников. Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее
время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор
места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда. Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование
позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают
с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным
ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по
количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной
организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой
возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее
большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту
руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Оценка результатов Руководство ООО «НОРД» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника. Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за [pic] Утп — уровень текучести персонала в периоде, %; [pic] Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт нам: - помощь в определении качественной потребности в персонале; - исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких- либо функций; - более рациональное использование трудовых ресурсов; МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе. Составим МРФ на два наиболее интересующих нас бизнес-процесса[1] ООО Используется система обозначения функций: • П - подготовка решения; • Р - принятие решения; • И - исполнение; • К - контроль за исполнением решения; Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные: • С - согласование решения; • У - участие в реализации соответствующих функций. В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей". Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается. Таблица № 4 Матрица распределения функций где Ев - освещенность внутри помещения, лк; Ен - одновременная освещенность рассеянным светом снаружи, лк. Нормированное значение е определяется по СН и П 23-05-95 с учетом характера зрительной работы, системы освещения, района расположения здания на территории РФ и ориентации здания к солнцу. Чистку стекол световых проемов необходимо проводить не реже 2-4 раз в год в зависимости от характера запыленности производственного помещения. Искусственное освещение, осуществляемое газоразрядными и электрическими лампами, по конструктивному исполнению может быть двух систем - общее освещение и комбинированное (общее и местное). Освещенность рабочей поверхности, создаваемая светильниками общего освещения в системе комбинированного, должна составлять не менее 10 % нормируемой для комбинированного освещения. Общее освещение подразделяется на общее равномерное, общее локализованное. Применение одного местного освещения внутри зданий не допускается. По функциональному назначению искусственное освещение делится на следующие виды: рабочее, охранное, дежурное. В соответствии со СН и П 23-05-95 для освещения помещений следует предусматривать газоразрядные лампы (люминесцентные, натриевые и т.д.). В случае невозможности применения газоразрядных источников света допускается использование ламп накаливания. Люминесцентные лампы по сравнению с лампами накаливания имеют преимущества: по спектральному составу света они близки к естественному освещению, обладают более высоким КПД, повышенной светоотдачей и большим сроком службы (до 8ч12 тыс. часов). Искусственное освещение нормируется исходя из характеристики работ, при этом задаются как количественные (минимальная освещенность, допустимая яркость), так и качественные характеристики (показатель ослепленности, коэффициент пульсации освещенности, спектр излучения). Минимальная освещенность устанавливается согласно условиям зрительной
работы, которые определяются наименьшим размером объекта различения,
контрастом объекта с фоном (большой, средний, малый) и характеристикой фона Расчет искусственного общего равномерного освещения производится методом светового потока (коэффициента использования). Световой поток лампы накаливания или группы люминесцентных ламп, объединенных в один светильник, определяется по формуле где Ен - нормированная минимальная освещенность, лк; ФЛ СТ ? Ф. Для расчета освещения наклонных поверхностей, местного и локализованного освещения применяется точечный метод, а для приближенных расчетов применяют метод удельной мощности. Для создания средней освещенности 100 лк на каждый квадратный метр
освещаемой площади при светлых потолках и стенах требуется
удельная мощность 16ч20 Вт/м2 при прямом освещении лампами накаливания и Чистку светильников проводят 4ч12 раз в год в зависимости от запыленности помещения. Замену ламп обычно производят индивидуально и групповым методом (через определенный срок работы). На крупных предприятиях при установленной общей мощности на освещение (свыше 250 кВт) должно быть специально выделенное лицо, ведающее эксплуатацией освещения (инженер или техник). Освещенность проверяется не реже 1 раза в год, после очередной чистки светильников и замены перегоревших ламп. Заключение Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного
работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал,
можно применять его наиболее эффективно. Директор, занимающийся набором
персонала на свое предприятие, зачастую руководствуется интуицией. Для лучшего управления персоналом и достижения более глубоких результатов руководителю (по моему мнению) необходимо создать команду, заинтересованную в результате. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности. В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления. Большое внимание было уделено принципам и методам формирования команд и изучению принципов их построения. Анализ действующей организационной структуры ООО «НОРД» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности который показал, что каждый год происходит сокращение работников, высока текучесть кадров. Увольнения связаны с отсутствием карьерного роста, недостаточной заработной платой. В результате упрощена деятельность директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне между начальником отдела сбыта и заместителем директора по работе с ключевыми клиентами, усилена координация деятельности на всех уровнях. Создана действующая команда: сотрудники, входящие в неё стали более приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства. список литературных источников 1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 312 с. 2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 - 210 с. 3. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с. 4. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М., Прогресс, 1996 – 87 с. 5. Д. Мерсер ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: перевод с англ.. – М.: Прогресс, 1998. – 512 с. 6. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2003. - № 10. – с. 41 7. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 1997 – 142 с. 8. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - ; МПС, 2. – с. 95 9. М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. - № 4. – с. 12-16 10. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995 – 164 с. 11. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002 – 212 с. 12. www.hrm.ru 13. www.kadrovik.ru 14. www.transform.ru Приложение 1. Оборотная ведомость за март 2004 г. Приложение 2. Анкета Задача настоящего исследования – получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни. Инструкция по заполнению анкеты Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты. 1. Ваш пол? • женский • мужской 2. Ваш возраст? • до 25 лет • от 25 до 35 лет • от 35 до 45 лет • от 45 до 55 лет • больше 55 лет 3. Семейное положение? • холост (не замужем), живу один • холост (не замужем), живу с родственниками • женат (замужем) • разведен(а), живу самостоятельно • разведен(а), живу с родственниками • состою в гражданском браке • вдова (вдовец) 4. Есть ли у вас дети? • нет • один • двое • трое и более 5. Ваши дети? • живут с вами • живут в другой семье • другое 6. Ваше образование? • среднее• сред. Специальное • н/высшее • высшее 7. Каков профиль вашего образования? • экономическое • юридическое • психологическое • педагогическое • иное гуманитарное • техническое • военное • другое 8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали? • да • скорее да, чем нет • нет • скорее нет, чем да • трудно сказать • получили только диплом, но специальностью не овладели • стали специалистом, овладели определенной профессией • приобрели совершенно не нужную вам специальность • общий • по специальности • в данной организации • на данном рабочем месте • руководителя • специалиста • технического исполнителя • рабочего • прочее • скорее всего, да • возможно, да • не собираюсь • затрудняюсь ответить • хорошие условия и организация труда на новом месте • более высокая зарплата на новом месте • более интересная работа по специальности • более хорошие отношения в коллективе • более хорошие отношения с администрацией • лучшее социальное обеспечение • желание открыть свое дело • личные мотивы • не ушел бы в любом случае • опасения, что предприятие закроется • окончание срока найма • сокращение штатов • другое • основа смысла жизни, иногда требующая жертв • вынужденная необходимость • интерес, рождающийся в процессе ее выполнения • долг любого человека перед обществом • что-то иное • да • не в полной мере • нет • затрудняюсь ответить • работа мне нравится, она приносит удовлетворение • работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка • работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка • работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка • работа мне не нравится, и мал уровень заработка 17. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное) • престижность организации • возможность долговременных отношений с работодателем • получение достойной заработной платы • возможность получения социальных благ • возможность сделать карьеру • другое (укажите что) • да • нет • положительно • безразлично • отрицательно • да • нет 21. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу) • получать плату за внеурочную работу • получать отгулы за внеурочную работу • иметь возможность перехода на гибкий график работы 22. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом? • да • нет • да • нет 24. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? 25. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием • возможность управлять большим количеством людей • рост благосостояния • служебный рост • свобода действий • власть и влияние • безопасность • ощущение уверенности и стабильности • самосовершенствование • что-то иное 1. В данной организации • да • нет • затрудняюсь ответить 2. В подразделении данной организации • да • нет • затрудняюсь ответить 3. В других подобных по профилю организациях • да • нет • затрудняюсь ответить 1. Внутри данной организации • да • не в полной мере • нет • если нет, то почему _______________________________________________________________________ 2. Внутри вашего структурного подразделения • да • не в полной мере • нет • если нет, то почему • да • не в полной мере • нет • если нет, то почему • да • нет • если нет, то почему • с отрывом от основной деятельности • без отрыва от основной деятельности • самообразование • да • не в полной мере • нет • если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему • соответствуют друг другу • навыки выше возложенных на вас полномочий • навыки ниже возложенных на вас полномочий 33. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное) • отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства • недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных • субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе • поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям • проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа • затрудняюсь ответить • другое (укажите) 34. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное) • наличие связей • наличие первоначального капитала • трудоспособность • престижная профессия • знания и опыт • затрудняюсь ответить • другое (укажите) 35. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время?
• да, есть, дополнительный доход превышает основной • да, но доход невелик • дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим • нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах • до 3 тыс. руб. • 3–6 тыс. руб. • 6–9 тыс. руб. • 9–15 тыс. руб. • больше 15 тыс. руб. • до 3 тыс. руб. • 3–6 тыс. руб. • 6–9 тыс. руб. • 9–15 тыс. руб. • больше 15 тыс. руб. • нет • да, иногда • да, регулярно на срок до дней • абсолютно здоров • здоровье в целом хорошее • здоровье удовлетворительное • я, пожалуй, не вполне здоров • здоровье совсем плохое • с наследственными факторами • с отсутствием должного медицинского контроля • с собственной беспечностью • с использованием средств снятия стресса • с переутомлением из-за необходимости “приработка” • непосредственно с исполнением служебных обязанностей • затрудняюсь ответить 42. Какие социальные блага вы получаете от организации? _______________________________________________________________________ • нет • если да, то о каких • нет • да • если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание,
прочее | |полезно |бесполезно | 47. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций? • значительно лучше • в чем-то лучше, в чем-то хуже • значительно хуже • трудно сказать • помогают привлечь необходимые организации кадры • это один из факторов стимулирования труда • это один из факторов закрепления работников в организации • трудно сказать • федеральные органы власти • региональные органы власти • городские органы власти • организация • сами работники организации • руководство организации • городские органы власти • региональные и федеральные органы власти • позиция трудового коллектива • затрудняюсь ответить Спасибо за ответы. ----------------------- ----------------------- бригадиры Зав. складом Водители-экспедиторы Главный бухгалтер Менеджеры по привлечению клиентов Бухгалтер-кассир Ветеринарный врач Менеджер по закупкам Торговые представители операторы упаковщики Работники склада, грузчики операторы бригадиры Торговые представители по привлечению клиентов Зав. складом Бухгалтер-кассир Менеджер по закупкам менеджеры Водители-экспедиторы Главный бухгалтер Начальник цеха Начальник отдела сбыта и доставки Генеральный директор Работники склада, грузчики упаковщики Ветеринарный врач Начальник цеха Начальник отдела сбыта и доставки Генеральный директор Зам. директора по работе с ключевыми клиентами Менеджеры по работе с ключевыми клиентами Торговые представители по работе с ключевыми клиентами |
|
||