|
Организация управления проектамиКраткое описание документа Организация управления проектамиНезависимо от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КУРСОВАЯ РАБОТА По предмету: Управление проектами. Тема: Организация управления проектами. Выполнил: Студент группы 11Б-00-1з Бастриков А. В. Проверил: Баталова Е. К. Пермь 2001г. ВВЕДЕНИЕ 3 1. Организация управления проектом 4 1.1 Что же такое проект? 4 1.2 Управление проектом 8 1.3 Организация управления коммуникациями проекта. 17 1.4 Формирование команды. 22 1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 25 Разработка СУПЕРПРОЕКТА. 31 Описание СУПЕРПРОЕКТА. 31 Оценка сроков и ресурсов 31 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38 ВВЕДЕНИЕ Некоторые руководители характеризуют управление проектами как форму
современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих
преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают Управление проектами исключительно с точки зрения
научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и
все альтернативы заранее проанализированы. При таком подходе функции Третьи считают управление проектами сущей чепухой. Обширные отчеты и красивые графики для руководства. Встречи с проектной группой, напоминающие митинги. Независимо от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии - и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, непониманием и недоразумениями, которые наблюдались в течение всего процесса реализации проекта. Например, бывают проекты, в ходе которых руководство уверяют в том, что все идет по графику, хотя, в действительности, происходит задержка за задержкой. Или же, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены. Встречается и худший вариант. Руководство твердо знает, что проект сбился с курса, но не может принять решительных мер. Нет четкого ответа на вопрос, почему проект "пробуксовывает", кто виноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки. Во всех вышеперечисленных случаях Управление проектами играет важную роль. Если Управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденное мероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании, и главный менеджер проекта могут спокойно "отправляться в путь" полностью доверяя, друг другу. Как правильно организовать управление проектом, как сделать так чтобы не было мучительно больно за потерянное время и потерянные деньги я и попробую рассказать в своей работе. Организация управления проектом
Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами: 1. Они направлены на достижение конкретных целей; 2. Они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; 3. Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; 4. Все они в определенной степени неповторимы и уникальны. В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально. Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они
направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой
проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для
того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый
комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта,
связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка
информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель. Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение
многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти
взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в
других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные
задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания;
некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У
них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект
заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть
усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы
проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики,
показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности. Типология проектов Все проекты можно разделить по принципам сложности (размеры, стоимость количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты, сроки, качество). Высокая неопределенность
1.2 Управление проектом Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно
преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология
управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов,
призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации
проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с
общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное
управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого
планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер
из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования
принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод
анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики
управления практически одновременно с военными для разработки новых видов
продукции и модернизации производства. Широкое применение методика
планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например,
для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного
обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы
управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами. Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня. В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования
систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем,
основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам
проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld ,
показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы,
позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28
процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000
работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится
управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам
пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В
результате исследований были определены также средние размеры расписаний
проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного
менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования.
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора
проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые
нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно
удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни
проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из
наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной
важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других,
сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к
реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку
крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на
годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге. Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении
всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта
обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое
представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов. Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект
заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда
окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях,
когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Теперь рассмотрим процесс управления проектом более подробно. Процессы управления проектами Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их
отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе.
Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий,
приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и
распадаются на две основные группы:
Рис. №1. Наложение групп процессов в фазе. реализующих различные функции управления: процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта; процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана; процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с
другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем
отдельные процессы через:
Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта,
под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная
в результате исполнения проекта. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются.
Вспомогательные процессы планирования Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд
вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно
зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно
связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность
исполнения проекта:
анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков
исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной
стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на
соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения
причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его
участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий Процессы управления Управление исполнением проекта - это определение и применение
необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа. К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом
проекте, относятся:
общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и
принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по
всему проекту.
управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на
работы проекта;
управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов
анализа;
управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин
неудовлетворительного исполнения.
1.3 Организация управления коммуникациями проекта.
Технологии или методы распределения информации между участниками
проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и
требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется: План управления коммуникациями включает в себя: План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки. Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения. Расписание и частота взаимодействий. Метод внесения изменений в план коммуникаций. В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть
более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде.
Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Большинство методов планирования и управления календарным графиком работ, рассмотренных в Главе 19, подразумевают использование компьютера. В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, расчет графика по методу критического пути, ресурсный и стоимостной анализ подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы. В настоящее время на рынке представлено значительное количество
программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля
календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы
сетевого планирования и анализа критического пути. Кроме того, существуют
специализированные пакеты для планирования и контроля затрат проекта.
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных
видов коммуникаций: Внутренние (внутри команды проекта) и внешние(с
руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.); Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации. Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия. Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на
использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО
Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы. Документирование результатов хода работ включает в себя: Сбор и верификацию окончательных данных; Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; Архивирование результатов с целью дальнейшего использования. Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.
Итак, большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий. Создание и расчет математических моделей, легших в основу методов
управления проектами, стали возможными лишь с появлением компьютеров. Эра господства больших ЭВМ, дорогостоящего специализированного программного обеспечения для управления проектами и дорогостоящих экспертов, умевших использовать это программное обеспечение продолжалась до середины 80-х годов. Использование автоматизированных систем управления проектами было ограничено организациями и проектами, бюджет которых позволял оплатить от $500.000 до $1.000.000 за установку соответствующих систем и привлечение специалистов. Благодаря развитию персональных компьютеров, повышению их мощности и снижению стоимости, а также с появлением недорогих пакетов календарного планирования средства автоматизации процедур управления проектами стали доступны более широкому кругу организаций. Развитие систем управления проектами для персональных компьютеров также прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С появлением Windows, введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования. Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления
проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной
информации в режиме реального времени стали возможными благодаря
современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в
локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня
могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания не покидая
офиса и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы
для управления проектами имеют шанс превратиться из систем для
моделирования проектов в системы реально поддерживающие процессы
управления. В рамках программы OEI MA&A поставила перед собой задачи увеличения
эффективности планирования, в том числе уменьшения длительности выполнения
работ на 50 процентов, сокращения затрат на 30 процентов. Продукты Welcom - "Мы предприняли значительные работы по оценке систем управления проектами, предлагаемых на мировых рынках," - поясняет Мария Харвуд, директор по развитию и интеграции OEI, - "предпочтения были отданы Welcom за счет удачности реализации в их продуктах мультипроектного режима работы, и, кроме того, активного и продуктивного партнерства с Baan." "Аэрокосмонавтика всегда составляла основной рынок для Welcom в США," Первое реальное применение Open Plan и Cobra осуществляется на проекте создания боевого реактивного самолета Eurofighter. Eurofighter - мощнейший многофункциональный военный самолет, проектируемый согласно требованиям 4 европейских партнеров - Великобритании, Германии, Италии, Испании, одноместный, проворный, сконструированный для ведения атак при ограниченной видимости и на близком расстоянии. Самолет будет носителем современного оружия поражения типа воздух-земля. На примере проекта с Eurofighter MA&A будет внедрять в компании
систему управления и контроля затрат на основании фактической выработки (
earned value analysis). Основой для корпоративного решения по управлению
ресурсами станут Open Plan, Cobra, функционирующие в тесной взаимосвязи с Baan будет передавать фактические затраты, объемы выработки, данные по выполнению обратно в Cobra. Прогресс производства будет описываться в часах, потраченных на выполнение операций. На основании затраченных на выполнение работ человеко-часов и прочих ресурсов будет проводиться анализ на основании фактической выработки с прогнозированием ожидаемых затрат. А кто из нас не слышал о Cy-27, Су-30 МКИ и Су-37? Они заслуженно относятся к одним из лучших образцов авиационной техники. Однако, глядя на великолепные маневренные характеристики этих истребителей, не всегда задумываешься о том, что высокий уровень их летно-технических характеристик во многом обусловлен используемой в них силовой установкой, основным элементом которой является авиационный двигатель. Высокие показатели двигателя закладываются уже на самых ранних этапах его создания, начиная с разработки эскизного и технического проектов, подготовки рабочей конструкторской и технологической документации, затем на этапах подготовки производства и выпуска опытного образца. Подтверждаются и реализуются во время его испытания, доработки. И, наконец, воплощаются на этапе серийного производства. Управление всем этим процессом требует высокой согласованности действий всех подразделений машиностроительного предприятия. Московское машиностроительное производственное предприятие «Салют»,
ведущее предприятие авиационного двигателестроения, выполняет полный цикл
работ по созданию новых образцов двигателей. В настоящее время завод
выпускает широкий спектр продукции, включающей не только турбореактивные
авиационные двигатели, но и газотурбинные установки различного назначения. 1.4 Формирование команды.
Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом. Поэтому проблемы формирования и деятельность команды проекта целесообразна рассматривать в логической последовательности: цель проекта, система управления, команда проекта, культура проекта. Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды.
Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: . формирование, . срабатываемость, . функционирование, . реорганизацию, . расформирование. Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. Срабатываемость (психологическая напряженность) – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды. Рабочая (нормальное функционирование) – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях. Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта. Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта. Проблемы формирования проектной команды Открытые и честные взаимоотношения являются важной составляющей
процесса формирования эффективной проектной команды. Подбор психологически
совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно,
чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом: Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек. Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении. Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач. Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано. Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках
проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить
взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного
настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены". Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых
идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы,
налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и
проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект. 1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Потребность в системе управления проектами Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, когда мы должны платить и когда нам. И это только несколько из огромного моря каждодневных вопросов. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений. В современной организации трудно найти сотрудников, исполняющих фиксированный объем работ. Текущая рабочая загрузка большинства сотрудников меняется в зависимости от проектов, в которых они участвуют. Любую деятельность нужно планировать и контролировать.
На рисунке 2. показана обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации. В представленном на рисунке варианте проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом производства. Отметим, что существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ (например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем). Крупные проекты могут планироваться и осуществляться в рамках нескольких организаций. Точное формулирование целей и эффективное их достижение являются залогом успешного развития любой компании. Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты. Наиболее часто называемые причины неудач реализации проектов: Система управления, ориентированная на управление неизменными
технологическими процессами, не обеспечивает менеджера необходимой
информацией, когда требуется планирование и управление проектами. В основе методов планирования и управления проектами лежит предположение, что всю деятельность можно разбить на небольшие, поддающиеся контролю задачи. И тогда всю формальную информацию, используемую менеджером, можно свести к информации о задачах, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, и ресурсах, которые потребуются для выполнения этих задач. Система управления проектами (УП) содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру спланировать работы, получив временные, ресурсные и стоимостные оценки для комплекса работ, а затем, в процессе выполнения, отслеживать ход работ и корректировать план. Рассматриваемые как группа связанных методов, они являются основой для информационных систем, которые моделируют комплекс работ и потребности в ресурсах. Эти методы используют оценки требуемых объемов работ, и позволяют менеджеру регулировать выполнение работ по времени, стоимости, составу работ, качеству и организационной структуре исполнения. Система управления проектами представляет собой организационно- технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом, в основе которого лежит программное обеспечение календарного планирования. Тщательно составленная информационная модель предоставляет руководству и членам команды возможность принимать приемлемые и обоснованные решения на протяжении всего проектного цикла. Соответствующая организация управления может обеспечить построение процедур анализа качества выполнения работ, которая фокусирует внимание руководства на достижении поставленных целей. Информационная модель проекта, разработанная на начальной стадии планирования, подвергается в дальнейшем переработке в процессе его реализации. Таким образом, базовые методики календарного планирования используются на протяжении всего жизненного цикла проекта. Основные преимущества использования информационной системы для
управления проектами включают:
Как правило, универсальные системы календарного планирования,
распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных
возможностей, которые включают в себя: Набор базовых функциональных возможностей систем данного класса представлен в таблице 2. Программное обеспечение для управления проектами традиционно разделяется на профессиональные системы и системы для массового пользователя. Профессиональные системы предоставляют более гибкие средства реализации
функций планирования и контроля, но требуют больших затрат времени на
подготовку и анализ данных и, соответственно, высокой квалификации
пользователей. Второй тип пакетов адресован пользователям-непрофессионалам,
для которых управление проектами не является основным видом деятельности. Таблица 2. Базовые функциональные возможности системы календарного
планирования Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов,
состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов.
Только сейчас, в конце 90-х, у менеджеров появились системы управления проектами, которые предлагают простой доступ к информации о множестве одновременно выполняющихся проектов. Системы управления проектами перестали быть лишь средством создания и оптимизации модели проекта, они превращаются в ядро сбора и обработки данных о проекте в режиме реального времени. Два технологических преимущества сделали все это доступным: открытый доступ - операционная среда, позволяющая автоматически осуществлять обмен данными между системами управления проектами и другими типами приложений. Если данные хранятся в базах данных (БД), как это делается в системах сетевого планирования, открытый доступ может осуществляться с помощью ODBC; "клиент-серверная" SQL-архитектура - децентрализованная, гибкая архитектура, позволяющая множеству пользователей совместно использовать ресурсы, согласовывать расписания в рамках всего предприятия и приводить данные проектов в соответствие с другими корпоративными данными. Эти два преимущества основательно изменили системы управления проектами и соответственно возможности организации эффективного управления проектами. Внедрение единой системы управления проектами в организации, как правило, требует: стандартизации и взаимной увязки управленческих процессов и информационных потоков как по стадиям реализации проектов, так и по уровням принятия решений, интеграции системы управления проектами с другими корпоративными информационными системами. Возможности эффективного внедрения системы управления проектами во многом зависят от возможностей настройки пакета на специфические показатели конкретных проектов, гибкости средств обмена данными, возможностей стандартизации управленческой среды и обеспечения групповой работы с данными проекта. Microsoft Project 98 и Time Line 6.5 - недорогие пакеты управления проектами, просты в использовании, доступны для новичков и непрофессионалов. Содержат базовые возможности, позволяющие осуществлять достаточно гибкое планирование и управление людскими ресурсами, поддерживают несложное многопроектное планирование и контроль. Project 98, как и следовало ожидать, один из лидеров по возможностям
объединения участников проекта средствами электронной почты или интранет. Что касается Time Line, то система позволяет хранить все данные,
касающиеся проектов организации в единой SQL базе данных. Отдельный модуль
импорта/экспорта позволяет обмениваться данными с другими пакетами УП (MS Однако, возможности дешевых систем, к которым относятся MS Project и Open Plan Professional (Welcom Software) - представитель класса
профессиональных систем. Одним из основных отличий системы являются мощные
средства ресурсного и стоимостного планирования, которые позволяют
значительно облегчить задачу нахождения наиболее эффективного распределения
ресурсов и составления их рабочего расписания. Кроме того, пользователями
интегрированной системы управления проектами организации являются как
профессиональные менеджеры, осуществляющие согласование и оптимизацию
планов проектов, анализ рисков, прогнозирование и т.д., так и участники
проектов, выполняющие сбор, уточнение и актуализацию данных, готовящие
отчеты. Если для профессионалов важна мощность и гибкость предоставляемых
системой функций планирования и анализа состояния проектов, то для
остальных пользователей важней простота и прозрачность системы. Только Open Open Plan поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop –
каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров
и других участников проекта. Обе версии работают с одной базой данных - нет
необходимости в обмене данными. Совместное использование профессиональной и Рис. № 3. Схема использования Open Plan. К основным преимуществам Open Plan относится то, что он может работать
с данными любого профиля, имеющими отношение к жизнедеятельности
предприятия. Программное обеспечение Welcom можно настроить на работу с
разнообразными базами данных благодаря объектно-ориентированной и клиент-
серверной архитектуре. Open Plan обладает прямым доступом к SQL базам
данных. Пользователь может выбрать в каком формате хранить данные по
проектам (в собственном формате Open Plan, в форматах Oracle, SQL Server, Open Plan обеспечивает ограничение доступа к данным проекта, позволяя
предоставлять различные права на доступ к определенным данным, делая их
доступными ограниченному кругу лиц и регулируя их совместное использование.
Попробуем составить свой проект, который бы отвечал всем тем
критериям и условиям описанным в первой части моей работы. Для отличия его
от всех остальных назовем его СУПЕРПРОЕКТОМ по приготовлению завтрака. Рисунок 1. Декомпозиция работ по “суперпроекту” Оценка сроков и ресурсов
Таблица 1. Оценка затрат труда и времени на выполнение суперпроекта.
Точность оценок зависит от уровня неопределенности проекта. Рисунок 2. Кривая распределения вероятности Выявление отношений и зависимостей Связь работ проекта между собой определяется логикой проекта. В таблице выше перечислены работы нашего суперпроекта. При ближайшем
рассмотрении видно, что одни работы должны следовать за другими. Нельзя Логический анализ перечисленных работ позволяет выявить две
последовательности следования работ друг за другом. Обе эти последовательности должны быть выполнены до работы “отнести накрытый поднос в спальню”. Оставшиеся работы – “налить апельсиновый сок”, “расставить тарелки и приборы” могут быть выполнены в любое время, при условии, что будут завершены до выполнения работы “отнести накрытый поднос в спальню”. Теперь мы можем представить наш суперпроект в следующем виде.
Итак, работы изображены в виде блоков времени, длина которых пропорциональна оценочной продолжительности выполнения работы. Видно, что всю работу можно выполнить за девять минут. Некоторые работы имеют запас времени (они называются работами с
резервом времени или плавающими работами). Резерв времени на рисунке
показан пунктирными линиями. Последовательность “Налить воду – вскипятить
воду – сварить яйцо – отнести в спальню” не имеет запаса времени, не может
После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены
взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей
проекта с наличными ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода: Планирование с ограничением по ресурсам используется, когда проектная
организация применяет собственные высокоспециализированные сборочные и
испытательные сооружения. Вернемся к нашему суперпроекту. Какое влияние на наш прекрасный план
оказывают ресурсы? Каждая из четырех работ, запланированных в начале, (налить сок, нарезать хлеб, наполнить водой кастрюльку, накрыть поднос) потребляет трудовые ресурсы. Из приведенной выше схемы видно(рисунок 4), что у нас возникает проблема с ресурсами, поскольку, по определению, в нашем распоряжении находится только один трудовой ресурс, а нам надо бы иметь не меньше четырех человек. Однако проблема с трудовыми ресурсами может быть легко решена, если
учесть, что некоторые работы имеют резерв времени и их можно сдвинуть. Рисунок 5. Оптимизация трудозатрат по “суперпроекту”. Все, что нам необходимо было сделать, это сдвинуть приготовление тоста на 1 минуту и использовать время поджаривания хлеба и кипячения воды для того, чтобы налить в стакан сок и накрыть поднос.
Какой же вариант выбрать? Ограниченный по времени или ресурсам? Выбор не
всегда легок, особенно в крупных и сложных проектах. Иной вариант можно
выбрать только с использование специального программного обеспечения. Рисунок 12. Оптимизация “суперпроекта” по качеству Как мы видим разработка даже такого простого проекта, выливается в довольно сложную проблему, со множеством данных и операций над ними. В реальной жизни, разработка проектов например, инвестиционного требует в сотни раз большего объема вычислений. Требуется не один день, а то и месяцев для составления и доводки мероприятий, причем целой группой квалифицированных специалистов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении хотелось бы отметить, что в мировой практике разработка проектов основанная на научных методах поставлена на поток. Множество примеров мы можем увидеть в СМИ. Как уже отмечалось ранее новый качественный скачек дает применение современных компьютерных систем, позволяющих автоматизировать не только разработку документации проекта, но и также производить мониторинг процесса воплощения проекта в жизнь. Но есть положительные сдвиги в этой отрасли экономической мысли и в нашей стране. Например на Московском машиностроительном производственном предприятии «Салют» началось внедрение системы управления проектами. На Пермском предприятии ОАО «Протон – ПМ» также уже два года
действует новая компьютерная система учета и хранения, а также движения в
производственном цикле узлов. Она уже приносит свои плоды. Увеличилась
эффективность управления производством, она позволяет правильно
рассчитывать срок поступления комплектующих на сборку, т.е. более правильно
и с наибольшей эффективностью устанавливать производственное задание цехам. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Идеальной программы для автоматизации управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует. Важным условием правильного выбора системы управления проектами является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам необходимы, какая учетная информация. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Ресурсы интернет: |
|
||