|
Организация управления предприятиемКраткое описание документа Организация управления предприятиемВысокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприяти МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ХИМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КУРСОВАЯ РАБОТА ПО “МЕНЕДЖМЕНТУ” НА ТЕМУ: ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Выполнила: студент гр. 4/40 Рыбакова Н.А. Руководитель: Бельцова Т.А. Иваново 2002г. Аннотация
Данная курсовая работа состоит из двух основных частей: 1. Общая характеристика предприятия. 2. Организация процесса управления предприятием. Данная курсовая работа включает 50 страниц. Содержание
1.Общая характеристика предприятия__________________________________5 2.1.Производственная структура предприятия _________________________7 2.1.1. Производственная структура исследуемого предприятия_______9 2.2. Организационная структура управления предприятием 2.2.1. Общая характеристика структуры управления________________10 2.2.2. Функции управления________________________________________26 2.2.3. Методы управления________________________________________29 2.2.4.Информационное обеспечение процесса управления______________33 2.3. Система контроля и учёта на предприятии__________________________37 2.4 Система оперативного управления предприятием____________________43 2.5 Стратегия предприятия, исходя из его
миссии_______________________45 Введение Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием. Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды. В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления. В данной работе будет рассмотрена производственная и организационная структура виртуального ООО ресторана “Buono Chibo”, который работает в сфере услуг. Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии и дать рекомендации. 1. Общая характеристика предприятия Объектом исследования в курсовой работе является ресторан “Buono Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – организация,
созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения
их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество
является юридическим лицом. Размер предприятия: ресторан “Buono Chibo” является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек. Ресторан – общедоступное предприятие или торговая единица, отличающаяся
от других типов предприятий более широким ассортиментом блюд сложного
приготовления, лучшим интерьером, освещением, сервировкой и высоким уровнем
обслуживания официантами. Каждый ресторан имеет название. Залы ресторанов
оформляют, в них устанавливают удобную мебель, мягкие и полумягкие кресла,
организуют выступления артистов эстрады. В ресторанах широко применяют
специальное обслуживание участников конференций, иностранных туристов,
обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества. Ресторан «Buono Cibo» является рестораном категории Люкс. Меню холодные закуски; Ресторан работает с 9.00 до 4.00 часов утра, 312 дней в году. Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты. Организация процесса управления предприятием. 1. Производственная структура предприятия. Производственные подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру [1, 118]. Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке: 1. Устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции; 1. Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия; 2. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации; 3. Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса. К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п. [1, 119]. Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления)-цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства) [ 4, 212]. На крупном (среднем) предприятии цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. Вспомогательные или обслуживающие цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный. Побочные цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба. Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию [2, 326]. Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы. В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки [5, 101]. Основные производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида. На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка. К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются. Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства. ФУНКЦИИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ООО ресторана “Buono Chibo”: 2.2. Организационная структура управления предприятием. 2.2.1. Общая характеристика структуры управления. - Линейные связи -Вертикальные связи -Горизонтальные связи Функциональные связи Схема 1. Организационная структура ООО ресторана “Buono Chibo”. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными [5, 48]. Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или
децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными
структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими
достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма
децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией Для того чтобы определить, насколько, данная организация
централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики: Достоинства централизованных структур состоят в следующем: Существует руд преимуществ децентрализованных структур: 1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений; 2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает; 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией; 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. Степень централизации ООО ресторана “Buono Chibo” – средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач [5, 362]. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются правилами. Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Понятие штаба было впервые применено в армии Александра Македонского. Различают следующие типы аппаратных (штабных) полномочий. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Обязательные полномочия согласования. Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Линейные полномочия внутри аппарата управления - сам штабной аппарат
имеет линейную организацию внутри себя. Организационные схемы, таблицы. Рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными. Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п. Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации. Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации. Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений. Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых,
статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает
организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но
так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура
организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках
этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что,
естественно, требует внесения определенных замен и дополнений. Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации. Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений. Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств). Ответственность – обязательство работника выполнять имеющиеся задачи,
которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой
деятельности. Ответственность исполнителя – обязательство работника
выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность - это: . готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение, . готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия), . готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины. Различают: . собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия), . чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других), . ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом), . внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия), . внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности), . ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников). В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия,
принятие ответственности выступает в следующих формах: . поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета), . уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру), . санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование). Рассмотрим, чем занимаются сотрудники ООО ресторана “Buono Chibo”. Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих
принципов: 1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек. 2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства. 3. Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель. 4. Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей. 5. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы. 6. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться. 7. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов. 8. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию. 9. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции. 10. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты. 11. Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться. 12. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы. 13. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования. 14. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю. Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы
аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию
ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно- технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. ОСУ ресторана «Buono Cibo» линейно-функциональная. Она является
эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь
тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается
увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества
продукции. 2.2.2.Функции управления Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции управления. При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учёт и контроль, анализ [8, 170]. Все эти этапы объединяются общими функциями управления. Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные
ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. По виду
деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием
ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Поскольку в работе предприятия можно выделить различные сферы или области деятельности (например, такие, как основное и вспомогательное производство, охрана окружающей среды, сбыт продукции и пр.), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления. Функциональная задача управления - это определённый этап Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности. При управлении производством решаются задачи экономики производства . выбор технологического процесса; . планирование программы производства; . планирование последовательности производства (оперативное планирование); . формирование производственных систем (систем оборудования); . содержание и эксплуатация оборудования; . организация материально-технического снабжения. При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: . организация инновационного процесса; . выбор и реализация стратегии НИОКР; . оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; . внедрение результатов НИОКР; . защита результатов НИОКР. Реализация функций в области маркетинга включает: . организацию сбора и обработки маркетинговой информации; . выбор целевых рынков и их сегментирование; . применение маркетинговых решений по продукту; . выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; . продвижение товара; . выбор и реализация ценовой политики; . планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности. Финансовое управление предприятием включает: . приобретение финансовых средств; . использование финансовых средств; . управление ликвидностью; . структурирование капитала и имущества; . управление платежными средствами и проведение платежного оборота; . финансовое планирование и финансовый контроль. Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента. В ООО ресторане “Buono Chibo” общие функции управления осуществляют
следующие подразделения: экономический отдел. 2.2.3. Методы управления К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико- математические, социально-психологические и прочие. Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности. Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы. Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата. Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников. Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других. Социально-психологические методы -это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях: Всего общества (государства), коллектива, рабочей группы, индивида Основные факторы, определяющие ход социальных процессов: демографические факторы, возраст, этническая принадлежность, 4уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат. Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят: 1. Правовые нормы и акты. 2. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации. 3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления. Можно применить следующие способы улучшения управления производством: Воздействие на основе лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми
для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе
лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и
оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство – это процесс
преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или
организацией своих целей. Лидерство в основном строится на отношениях типа Автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие восемь составляющих: разработку модели организации, информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, лингвистического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО, методического обеспечения АСУО. Цели функционирования АСУО: . минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления; . учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки; . обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами; . составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д. Телекоммуникационную технику и сети используют также в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами. В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления. |Мероприятия |Исполнители|Ресурсы|Сроки |Цели | Схема 2. Проблемы: . необходима координация исполнения программ по срокам, исполнителям и целям; . необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения. Проблемно-ориентированные методы управления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом: . выделяются сложные критические ситуации – проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить; . для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы; . разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель – минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного. В таких ситуациях основной критический ресурс – это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этой цели проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях. ООО ресторан “Buono Chibo” делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно в следствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным. 2.2.4. Информационное обеспечение процесса управления. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники с применением различных информационных решений [2, 132]. В менеджменте к информации предъявляются определённые требования: краткость, чёткость формулировок, своевременность поступлений, точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, непрерывность сбора сведений [3, 72]. Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных
систем информации, основанных на использовании новейших технических средств
автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путём применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов. Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации. Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции: определение потребности каждого конкретного менеджера в объёме и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления деятельностью фирмы, определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого менеджера в отдельности для обеспечения необходимой информацией, централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду, использование технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы, обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации, разработка программных средств, прикладных программ. В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации “ снизу вверх”, а также конкретизация информации “ сверху вниз”. Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме. Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, слаженность работы справочно- информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом. Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом. Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации. Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы. В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных. Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить
надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при
организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. ООО ресторан “Buono Chibo” широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться с на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг. 2.3. Система контроля и учета на предприятии. Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса. Контроль можно классифицировать: . по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний), . основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону), . объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами), . регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный). Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии: Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы. Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации. Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя. На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями. Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям. На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений. На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала. Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации. Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного. Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием. Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов. В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут
иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание. Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета: . сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности, . систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности, . создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов. Различают три вида хозяйственного учета: . оперативный, . статистический, . бухгалтерский. Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой. Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами. Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет
хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее
подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в
строго определенной форме. 2.4. Система оперативного управления предприятием. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов. В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается: В ООО ресторане “Buono Chibo” обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем и заведующим производством. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу зала. ООО ресторан “Buono Chibo” является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залом и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта. 2.5. Стратегия предприятия, исходя из его миссии. Миссия предприятия выражает смысл существования предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные
цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы
следующие: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [1, 110]. Стратегии имеют несколько отличительных черт: В настоящее время ресторан находится на этапе зрелости. Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты. Миссия ООО ресторан “Buono Chibo”:обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот. Наш девиз: «Вкусная здоровая пища – залог здоровья, хороший отдых – долголетия!» Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей. Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала ресторана. Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд. Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия, менеджер
должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе
творчески и добиваться поставленного результата. Для ООО ресторан “Buono Заключение В данной работе было проанализировано ООО ресторан “Buono Chibo”, которая предоставляет услуги в сфере питания. Область производства и оказания услуг технологически едины. В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные
элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания
услуг. Рассмотрена организационная структура управления ООО ресторан “Buono В заключении описывается миссия и стратегия ООО ресторан “Buono Chibo”. Выводы: - ресторан “Buono Chibo”по своей организационно-правовой форме является Обществом с Ограниченной Ответственностью. - Миссия: обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот. - В состав ООО ресторан “Buono Chibo”входят подразделения, которые занимаются выполнением определенного набора задач. Организационная структура ООО является линейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления. Литература 1. Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. М.: «Издательство ПРИОР»,2000. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.- 501 с. 3. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994. 4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1992. 5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2001-440 с. 6. Колесник М. Менеджмент. М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.-192 с. 7. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие- Мн.: ИП “ Экономика” ; 1999- 239 с. 8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И. 9.Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы- М., 1992. 10. Маркетинг./ Под ред. проф. Уткина Э. А. –М.: Ассоциация авторов и издателей “ ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998.-320 с. ----------------------- Б Р И Г А Д И Р Ы Шеф-повар Метрдотель Шеф по закупкам Заведующий производством Главный бухгалтер Инженер-технолог Директор Общее собрание участников
|
|
||