|
Совершенствование организационной структуры управления предприятиемКраткое описание документа Совершенствование организационной структуры управления предприятиемЧто касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой р Введение Особенности системы управления промышленными предприятиями на
современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их
деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных
условиях являются повышение эффективности производства, максимизация
прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное
изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и
государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы
заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри
отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше
становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является
децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на
микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности
предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями. Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих
предприятий были созданы холдинги, дочерние предприятия в которых начинали
свою деятельность как новые предприятия, что давало им шанс выжить. Для такого крупного много профильного предприятия как ОАО «БМЗ» структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными, что и предопределило выбор темы данной ВКР. Глава 1. Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. 1. Понятие и принципы построения организационных структур. Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре
управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности
связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием
этого нередко является замедление процесса управления, что в современных
условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента
организации. [15] Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры
управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по
многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации
предопределяет множественность подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и
некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда,
его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура
управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и
независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на
временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для
использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою
управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью
усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других
компаний, входящих в сеть. 2. Типы организационных структур. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: . установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; . распределение ответственности между руководителями; . выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; . организация информационных потоков; . выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются
большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и
условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной
деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль
фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой
номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и
технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих
отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления. [21] Линейная организационная структура основывается на принципе единства
распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения
имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно
обеспечивать единство управления. Рис.1 Линейная организационная структура Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они
должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру
часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Рис.2 Функциональная организационная структура Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. К преимуществам такой структуры можно отнести: . Сокращение звеньев согласования . Уменьшение дублирования работ . Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней . Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций К недостаткам: . Неоднозначное распределение ответственности . Затруднённая коммуникация . Длительная процедура принятия решений . Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой
комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. Эти штабы могут: . Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства); . Находиться в нескольких уровнях управления; . Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит
вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных
специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимущества: . Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников . Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) . Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса Недостатки: Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре
фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных
отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов
продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений
в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача
им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними
компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы. Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение. Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности. Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом. Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая
ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на
внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными
подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей
деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами
прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами
прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные
подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и
производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов
специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное
подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется
непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою
деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых
компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по
отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением
и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют
финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также
контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования,
придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими
продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки
сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления
являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними
компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления. Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации
структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению
организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Другой тип организации структур управления предприятием -
органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую
историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой
перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в
более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает
представление об эффективности организации как "организованной" и
работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта
модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость
организации к объективным требованиям реальной действительности. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие
ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как
более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами,
использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. К такому типу относится матричная структура (приложение 5) это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно- целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: - подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; - определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; - организация специальной службы управления программой. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно- целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции. Преимущества матричной структуры управления: Матричная структура позволяет: Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления. Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать
наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей
производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в
научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские
проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных
задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом
какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Рис.3 Продуктовая структура. Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Рис.4 Организационная структуры, ориентированная на потребителя. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся
литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками
для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на
своего покупателя и действует как практически независимая компания. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. 3. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют: 1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; 1) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; 2) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем). При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. [3] Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она
соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам
новыми условиями хозяйствования. Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и
стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная
структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы
удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей Организационная структура, должна направлять внимание всех
сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Организация должна быть способна сама производить лидеров
завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней
управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую
работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь,
поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху
лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно
приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику
учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна
предусматривать непрерывное обучение. Глава 2. Анализ деятельности и структуры управления ОАО «Брянский машиностроительный завод» 1. Особенности управленческих структур в сложных производственных систем (холдингах). Экономическая реформа в нашей стране принудила предприятия
совершенствовать структуру управления, изыскивать пути выхода из кризиса. Холдинговая компания - это система коммерческих организаций, которая включает в себя «управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом (п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п.2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью). [14] Холдинговые компании возникают по всему миру под влиянием общих для
всех стран процессов интеграции. Необходимо отметить, что и стоимость акций холдинга тоже растет только при эффективной работе всей системы (всех ее частей - управляющей компании и дочерних предприятий). [11] В последнее время корпоративный мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики, финансисты… Рассмотрим, какими путями коммерческие организации могут объединяться
в холдинговые компании
а) Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством
последовательного присоединения или получения контроля над компаниями,
которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая
промышленность, с/х и т.д.). Это так называемая «горизонтальная
интеграция». Рис. 5 д) Транснациональные и национальные компании объединяются по аналогичным
схемам. Рис.6
е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на
западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры
банкротства. «На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система
перераспределения собственности». Причем получить контроль над конкурентом
или даже купить его можно, приобретя долги этого предприятия и осуществив
необходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедура
банкротства широко используется для преобразований и разделения частей
холдинговых структур, отчуждения части какой - либо группы с последующим
включением в свой холдинг. Авторитетный журнал «Эксперт» анализируя
нынешнюю ситуацию делает следующий вывод - «Девяносто пять процентов
сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела
собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо
коммерческая структура строит свою вертикаль…». [4]
Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся
слияния, разделения и поглощения. Чаще всего в сложном холдинге количество управляющих функций
увеличивается по мере перехода на нижний уровень группы. В последнее время и в России стал использоваться популярный на западе
метод повышения управляемости путем расстановки топ менеджеров на ключевые
должности холдинга. Для обеспечения эффективного управления повсеместно
используются различные способы мотивации (стимулирования) топ менеджеров. 2. Анализ деятельности ОАО «БМЗ». Брянский машиностроительный завод был основан в 1873 году - через 5
лет после того, как на Брянщину пришла Орловско - Витебская железная
дорога. Строительство и дороги, и завода финансировал московский купец Петр Поначалу БМЗ создавался как рельсопрокатное предприятие, но, благодаря инициативам Тенишева, стал быстро расширять ассортимент продукции. В 1993 году с января по февраль согласно программе приватизации завод преобразован в акционерное общество открытого типа. Производственное объединение переименовано в акционерное общество «Брянский машиностроительный завод». Изделия с маркой "БМЗ" - локомотивы, грузовые и рефрижераторные
вагоны, судовые и тепловозные дизеля, товары народного потребления. Производственная площадь завода – 1240000 км. Численность персонала По данным Госкомстата в 1993 году уровень промышленного производства
снизился на 22% против 18% в предыдущем году. Уровень цен за год увеличился
в 10 раз, в то время как заработная плата возросла всего в 8 раз. Экономическая реформа начала перерастать в экономический и политический
кризис, что непосредственно затронуло предпрприятие. Если в 1992 году
производственный потенциал позволил удержаться на плаву, то углубление
экономического кризиса в 1993 привело уже к невыполнению экономических
показателей, а точнее, к спаду производства на одну треть. Выполнение
годового плана к объему производства товарной продукции составило 81,7 % с
темпом роста 64,7 %. Объем выпущенной товарной продукции в 1993 году
составил 44 млрд. рублей, реализованной - 29,6 млрд. рублей Разница осела
на складах предприятия. В этих непростых условиях отраслевые производства оказазались по-разному подготовленными к рыночным отношениям. Поиск поставщиков и взаимоотношения с ними, то есть вопросы, которые при госзаказе не имели значения, вышли на первый план. Кредиторская задолженность предприятия возросла с 4,5 млрд. рублей в
январе до 51,7 млрд. в декабре. Основную часть задолженности составляли
долги по отчислениям в бюджет и поставщикам материалов, в том числе
энергоресурсов и комплектующих узлов и деталей. Дебиторская задолженность
увеличилась с 10 млрд. рублей до 38,8 млрд. рублей (Рис. 8). Основными
дебиторами являлись МПС, судостроительные заводы России и Украины,
предприятия корпорации Росуголь.[pic] В 1995 году практически все основные цехи из-за ограничений в подаче электроэнергии и газа были переведены на работу в ночную самую тяжелую смену. Цехи с большим потреблением газа работали только в нерабочие дни, субботы и воскресенья. Внедренная на БМЗ технология полуавтоматической сварки плавящимся
электродом в смеси инертных газов была представлена на 7-й международной
специализированной выставке Сварочного оборудования "Сварка-95" в Санкт- Управление капитального строительства план по объему капитальных вложений выполнило на 152,6%, в том числе по направлениям: - промышленное строительство -161,9 %, - жилищное строительство -138,3 %. Темп роста капитальных вложений составил 86 %. Капитальные вложения в течение года были направлены на строительство природоохранных объектов, комплекса завода тепловозных дизелей, объектов технического перевооружения, объектов непромышленной сферы. За 1995 год было введено в эксплуатацию 9,7 млрд. рублей основных фондов. С учетом выбытия их прирост составил 6,5 млрд. рублей или 1,7 %. Строительство объектов осуществлялось за счет собственных средств предприятия. По состоянию на 1 января 1996 года остатки готовой продукции на складах предприятия достигли 66 млрд. рублей. На складах находятся нереализованные в течение длительного времени рудный трансферкар, два энерговагона, восемь судовых дизелей различных модификаций, пять платформ, котлы обогрева, игрушки и другая продукция. Убытки от брака в 1995 году составили 2,5 % к производственной себестоимости товарного выпуска против 2,69% в 1994 году-Около 98 % потерь от брака составляют потери в металлургическом производстве. Одним из условий повышения конкурентоспособности продукции при ее выходе
на мировой рынок является ее качество, должно подтверждаться наличием на
предприятии сертифицированн системы качества, отвечающей требованиям
международных стандартов ИСО серии 9000. Такая работа на предприятии была
проведена в 1995 году Центром стандартизации, сертификации и метрологии. Финансовое положение акционерного общества в 1995 году продолжало
оставаться очень сложным. По-прежнему реализация отставала от товарного
выпуска. Главная и основнаяя проблема этого - неплатежеспособность
потребителей. В 1995 году дебиторская задолженность возросла с 33,8 млрд. до 60,9
млрд. руб. Основными дебиторами являются министерство путей сообщения,
судостроительные заводы, мелкооптовые базы, магазины, другие приятия
розничной торговли. В 1996 году ситуация оценивалась как очень тяжелая. Денежная составляющая в оплате продукции продолжала падать, 85% составлял бартер, как следствие нехватка оборотных средств, задолженность в бюджет, в пенсионный и другие фонды, несвоевременная выплата заработной платы. Задолженность по оплате газа и электроэнергии приводили к неоднократным ограничениям их поступлений на завод, и соответсвенно остановке многих цехов, особенно энергоемких. Приходилось смещать графики работы на вечернее время и ночные смены, выходные дни, а большинство подразделений вообще перевести на режим 4-х дневной рабочей недели с нерабочим днем в пятницу. Этот режим действовал с 13 февраля и до конца года, за исключением, когда была восстановлена пятидневная неделя. Отсутствие достаточных оборотных средств не позволяли приобрести в полном объеме необходимые материалы и комплектующее оборудование для выполнения намеченных плановых заданий. Использование бартерного обмена для этих целей позволило решить эту задачу только частично. Все вышеперечисленное привело к тому, что в 1996 году акционерное
общество БМЗ выполнило план по производству товарной продукции только на По реализации товарной продукции тоже было невыполнение, хотя
значительно меньше - 91,7 %. Среднемесячный уровень реализации продукции в Оценивая результаты работы акционерного общества в 1998 году, можно
отметить, что задачи, поставленные Советом директоров и Правлением ОАО БМЗ
на год, были в основном решены: В итоге план 1997 года по производству товарной продукции по
совокупности всех обществ выполнен на 98,1 %, в том числе на сторону - на По отношению к 1991 году товарный выпуск акционерного общества в 1997 году составил 29 % против 24 % в 1996 году. Численность работающих при этом составила 58% к 1991 году, что позволило сохранить основной кадровый потенциал высококвалифицированных рабочих, специалистов, руководителей, благодаря которым даже при неблагоприятных экономических условиях можно обеспечить более эффективную работу. Три общества с ограниченной ответственностью: В приложении 2 виден спад производства в период с 1992 по 1994 гг., но благодаря проведенной работе по реструктуризации, совершенствованию структуры управления к 1997 году видна явная тенденция к росту. И в 2000 году положительным моментом для акционерного общества БМЗ явилась реализация программы, на 1999—2000 гг., в результате которой была продолжена структурная перестройка акционерного общества. Было обеспечено сохранение квалифицированных кадров, рабочих, специалистов, продолжалась подготовка руководящих кадров и, как следствие, стабилизирована численность работающих. Существенно пересмотрена экономическая политика в области формирования цен, себестоимости, стимулирования труда. Вводятся финансовое планирование и отчетность, то есть претворяется в действие программа, в соответствии с которой на прошлом собрании акционеров получили дальнейшее развитие системные подходы к финансово-экономическому оздоровлению акционерного общества. Реализуя эту программу уже в 1999 г., ОАО ВМЗ и его дочерние общества
обеспечили выполнение основных технико-экономических показателей. Объем
товарного выпуска вырос на 22,0 %, реализация продукции возросла почти в 2
раза, производительность труда увеличилась на 26%. Получена прибыль более Помимо увеличения объема выпуска товарной продукции, не менее важно наращивать ее реализацию, в этом заключается основной экономический смысл производства. По этому показателю в 2000 г. достигнут определенный прогресс. Товарной продукции реализовано на 1 млрд.123 млн. рублей. Однако это несколько ниже задания на год. В отчетном году выполнен план по номенклатуре всеми обществами, за
исключением ОАО «БМЗ-Металлург», «БМЗ-Вагон». Снижение себестоимости
достигнуто также всеми обществами, за исключением ДОВ, «Метокон-В» и ДОИ. Одним из крупнейших коллективов как по объему выпуска продукции Из-за недостатка заказов по дизелям в обществе неудовлетворительная загрузка работой и поэтому даже дальнейший рост выпуска запчастей не даст возможности обеспечить работой квалифицированных рабочих, запятых на высокоточных, специальных и уникальных операциях. При потере подготовка указанных специалистов на замену потребует не один год обучения и приобретения квалификации. 3. Характеристика структуры управления ОАО «БМЗ» и необходимость ее совершенствования. Структура управления ОАО «БМЗ» очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано прежде всего с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1. |Категория |Штатная |Средний ФОТ без |Средний ФОТ с |
Из диаграммы в приложении 3 где показана структура персонала предприятия, наглядно видно, что соотношение достаточно рационально, если рассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца в подчинении 5 рабочих и служащих, но конечно же этот анализ относителен, так как на практике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у другого 15. Высшим органом Общества является общее собрание его акционеров. К
компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: Федерального закона «Об акционерных обществах»; Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет
директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию 1. определение приоритетных направлений деятельности Общества; 2. созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества; 3. утверждение повестки дня общего собрания акционеров; 4. определение даты составления списка акционеров, имеющих право на
участие в общем собрании, и другие вопросы, связанные с подготовкой общего
собрания акционеров, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в
соответствии с Федеральным законом "Об акционерных Обществах", Положением о 5. принятие решения об утверждении итогов размещения дополнительных акций и внесение соответствующих изменений в устав Общества; 6. принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг; 7. определение рыночной стоимости имущества в соответствии с 8. принятие решения о приобретении размещенных Обществом акций а также облигаций и иных ценных бумаг в случаях, уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах»; 9. определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций; 10. рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты; 11. принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов Общества; 12. утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности его органов управления; 13. принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств Общества и утверждение положений о них. Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей
деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к
исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Существовавшая организационно-управленческая структура ОАО "БМЗ" являлась
линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно
централизованной. При такой структуре управления производством каждое
подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке
производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение
четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы
разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная
структура является оптимальной для:
компаний малого и среднего размера;
для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции. Старая структура управления ОАО БМЗ, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании. На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе. Глава 3. Анализ реструктуризации и перспективы развития ОАО «БМЗ». 3.1 Процесс реструктуризации ОАО «БМЗ». Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон справедливо отмечал: "Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем" [17]. Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения. Преимущества дивизиональной структуры управления: обеспечивает наличие многих центров прибыли; позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат; способствует профессиональному росту менеджеров; способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды; позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии; обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых; отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников; позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия; при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности. Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры: изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения; активный поиск новых рынков и проникновение на них; возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям; материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности; заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка; по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений; роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии; делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач. Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к
некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при
установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных
подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной
разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со Рабочая комиссия по приватизации под руководством заместителя
генерального директора Капустина А. Я. продолжает параллельно искать
возможность добиться решения о переводе БМЗ в статус "народного
предприятия" и приобрести 100 % предприятия. С этой целью администрация
обратилась за помощью к Президенту Российского Союза промышленников и предпринимателей А. Вольскому. Последний от имени Союза выходит с
законодательной инициативой "О приватизации Брянского машиностроительной
завода" на Председателя Верховного Совета Российской Федерации-Р.И. Рабочая комиссия по приватизации БМЗ обратилась к трудящимся
акционерного общества, Совету трудового коллектива поддержать это решение. Первое собрание акционеров было проведено 28 января 1994 г. Повестка дня включала 7 вопросов, которые в основном относились к организационным. Это утверждение Положений об общем собрании акционеров, Совете директоров, внесение изменений и дополнений в Устав АО БМЗ. На собрании был избран генеральный директор АО БМЗ Чебриков А.Н. и Совет директоров акционерного общества в количестве 4-х человек: Чебриков А.Н.- генеральный директор АО БМЗ; Красовский В.Н. -председатель
профкома, представитель трудового коллектива; Грибов П.С. - председатель Годовое собрание акционеров по итогам работы общества в 1993 году было проведено 28 апреля 1994 года. Среди наиболее важных вопросов были рассмотрены: - утверждение результатов деятельности общества, баланса, счета прибылей и убытков за 1993 год; - о размере дивидендов за 1993 год; - утверждение смет расходов на 1994 год. Оценка деятельности и
финансовое состояние общества в 1993 году признаны неудовлетворительными. В июне по предложению руководства акционерного общества завод посетили
уполномоченные представители фирмы "МАН Бурмайствр и Вайн" Был рассмотрен
вопрос о продаже им 13% акций общества, как иностранному инвестору. Исполнительную власть в акционерном обществе БМЗ осуществляли
генеральный директор , его заместители и члены правления, им назначенные. На начальном периоде был избран путь объединения родственных подразделений, исключение дубляжа и параллелизма в работе. В марте объеденены внешнеторговая фирма "Брянскмаш", отдел сбыта, отдел
коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного
потребления в единый коммерческий центр (КЦ).. - по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров; - по капитальному строительству - с начальником УКСа. Упразднена
должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его
вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны. Восстановление отраслевых производств в 1995 явилось первым этапом
пересмотра концепции управления. В дальнейшем предполагалось последующее
расширение их самостоятельности и придание статуса юридического лица. В октябре Совет директоров принимает указанное решение и в ноябре оно начинает реализовываться. В ноябре расформировывается производственное управление предприятия и
назначаются директора отраслевых производств с непосредственным подчинением
генеральному директору АО БМЗ. Самой серьезной перестройке подверглась сфера управления социальными
объектами акционерного общества. С 1 марта 1996 года начата передача жилого
фонда в муниципальную собственность. Вместе с жилым фондом переданы 23
котельных, обслуживающие этот фонд, производственная база жилищно-
коммунального управления акционерного общества с оборудованием, транспортом
и кадрами. Имущество детских клубов при жилищно-эксплуатационных конторах
акционерного общества передано в районный отдел народного образования. Главным итогом реструктуризации явилось то, что удалось спасти основное акционерное общество от, казалось бы, неминуемого банкротства и, при этом не потерять ни одно дочернее предприятие. Погрязшее в долгах акционерное общество, чем могло, помогало своим работникам, но его возможности были крайне ограниченными. Конечно, чуда не произошло. Основное акционерное общество все еще продолжает находиться в тяжелом состоянии. Есть серьезные проблемы и у дочерних обществ. Тем не менее, анализ итогов реструктуризации ОАО "БМЗ" дает нам основание заявить, что без реализации стратегии разукрупнения предприятие не удалось бы вывести из штопора. А сегодня уже без сомнения можно сказать, что ОАО "Брянский маштностроительный завод" будет жить и развиваться. 3.2 Перспективы развития. И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно
доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при
реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей
организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах,
препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в
столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии,
созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру
управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние
резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных
производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки
практически невозможно полностью выявить традиционными административными
методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними
монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих
разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся
предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной
стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие
функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых
отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по
инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость
перемен, довольно редки, но в случае с ОАО «БМЗ» именно так и произошло. Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры
управления ОАО «БМЗ» можно назвать следующие: Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина
управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие
управленческого решения невозможно без использования хорошо
проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о
ситуации в которой оно принимается. Заключение Перемены, произошедшие внутри выведенных на орбиту самостоятельности подразделений, невозможно представить при помощи одних лишь голых цифр. Со сменой правил игры произошли серьезные качественные изменения. Руководители подразделений, назначенные директорами дочерних обществ, в буквальном смысле слова преобразились. Заметно повысилась их экономическая грамотность. А приобретенный опыт самостоятельной хозяйственной деятельности в условиях нашего рынка (здесь как на войне: год считается за два) трудно переоценить. О росте их управленческого уровня можно судить хотя бы по уровню проблем, при решении которых они просят помощи у высшего руководства ОАО “БМЗ” [20]. Если до реформ затрагивались в основном текущие технические, производственные и социальные вопросы, то сегодня это проблемы финансирования бизнес-проектов, проблемы, связанные с выбором системы оплаты труда, с ценообразованием, с разработкой социальной и кадровой политики коллектива. Практически вся текучка решается на уровне руководителей “дочек”. Случаи, когда рабочие дочерних обществ обращаются с вопросами напрямую к руководству головного предприятия, крайне редки. [18] В условиях рыночной внешней среды руководители дочерних структур
вынуждены были многое пересмотреть в своей деятельности. Со временем
директора дочерних обществ стали самыми главными сторонниками
самостоятельности. Достаточно сказать, что ни один из директоров дочерних
обществ, какие бы трудности не испытывало его предприятие, не заявил о
необходимости возврата в полую зависимость от материнской фирмы. Ощутив
себя настоящими руководителями, директора научились ценить полученную
самостоятельность, замечая, насколько возрос их статус в акционерном
обществе, насколько более интересной и творческой стала их работа. ----------------------- Маркетинг Кадры Материально-техническое снабжение Финансы Президент Отделение электронной измерительной аппаратуры Отделение средств производства Отделение индикаторных ламп Инструментальное отделение Инженер-ная служба Произ-водство Бухгал-терия Сбыт Инженер-ная служба Произ-водство Бухгал-терия Сбыт Вице-президент группы энергопользования и обслуживания Отдел обслуживания потребителей Отдел использования энергии в жилищно-бытовом секторе Отдел использования энергии в торговле Отдел использования энергии в промышленности Руководитель организации Руководитель подразделения 1 Руководитель подразделения 2 Руководитель подразделения 3 Руководитель подразделения 4 Исполнители подразделения 1 Исполнители подразделения 2 Исполнители подразделения 3 Исполнители подразделения 4 Руководитель организации Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель [pic] [pic] [pic] |
|
||