|
Оргструктура управленияКраткое описание документа Оргструктура управленияСтруктура управления – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНТВЕРСИТЕТ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА. Реферат на тему : ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ. Выполнила : студентка II курса Группы ОМ-011 Харченко В.А. Проверил : Медынский Василий Леонидович Одесса 2002 год П Л А Н 1. Введение. Характеристика организационной структуры управления.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. Организация – это единство организационной структуры и организационного процесса. Структура управления – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Организационная структура объекта управления (системы организации)отражает взаимодействие между его элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями. Пример. Организационная структура предприятия- это система логически
взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия. Организационная структура- это единство людей и условий их деятельности, находящиеся в определенных соотношениях и взаимосвязях, таким образом , что работающие в ее рамках члены коллектива могли наиболее эффективно добиться поставленной перед нами задачи- использование собственных ресурсов и оптимизации путей к достижению конечной цели деятельности. Организационная структура является средством реализации эффективной
деятельности предприятия и должна отвечать следующим требованиям: Одним из наиболее ценных качеств организационной структуры
управления является ее гибкость, адаптивность, обеспечивающие быструю
переналадку. Минимизация аппарата управления неизбежно ведет к интенсификации его труда, повышению профессионализма, снижению общих затрат на организацию и управление до оптимальных размеров. Существуют разные виды организационной структуры управления. Различают простую и сложную организационную структуру управления. Рис.3Схема простой организационной структуры. При сложной структуре управления (рис 4) различные функции приходится поручать помощникам, заместителям, которые организуют, координируют и контролируют разные аспекты деятельности. Отдел технического СБЫТ Бухгалтерия Отгрузка, контроля приёмка Сборка Реклама Снабжение Рис. 4. Схема сложной организационной структуры. Любая организация может быть названа централизованной и децентрализованной по сравнению с другими. Централизованная структура управления предпочтительна если изменения во внешней среде происходят медленно, а организация относительно невелика. При этом наблюдается как положительные, так и отрицательные моменты. Преимущества : Недостатки : Децентрализованная структура управления предпочтительна, если окружение
организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии
диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Преимущества : Различают вертикальную и горизонтальную структуру управления. Вертикальная ( иерархическая ) структура управления предполагает строгую иерархию – соподчиненность подразделений и работников сверху вниз. Горизонтальная предполагает взаимосвязь подразделений и работников по службам, функциям, т.е. по горизонтали. Недостаток этой структуры заключается в том , что возникают проблемы прямых взаимоотношений с большим количеством подчиненных. Нужно выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам предприятия, организации и обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижений намеченных целей. Она не может оставаться стабильной в изменяющихся условиях. Многие организации используют бюрократические структуры управления. четком разделении труда; иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления; профессиональном росте, базирующемся на компетентности; упорядоченной системе правил и стандартов. Негативное воздействия бюрократических структур управления заключаются в : жесткой заданности поведения; трудностях связи внутри организации; неспособность к быстрым нововведениям.
Системы управления – это совокупность форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления. Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. В рамках организационной структуры различают следующие системы
управления. Линейная система характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему , решение принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная система имеет несколько уровней руководства( рис.5) при которых каждое подразделение или отдельный исполнитель подчиняется одному вышестоящему органу управления и получает от него указания. Этот орган обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняя все управленческие функции. Каждое звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. ДИРЕКТОР Зам.директора Зам.директора Зам.дректора По производствен- по экономическим по кадровым Ным вопросам вопросам вопросам Исполнители Исполнители Исполнители Рис.5.Схема линейного управления. С одной стороны, это удобно, ибо каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает, к кому обращаться со всеми своими проблемами. С другой стороны, эта система недостаточно гибкая и дает эффект только при решении простых задач, требующих малого количества информации. Достоинства система: К линейным менеджером относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса ( директора предприятия, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.). 2. Функциональная система. Функциональная система характеризуется передачей управленческого воздействия через набор конкретных функций. Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать (рис.6). Пример. На предприятия формируется : Эта система предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации. Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов и информирует их о своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю. Рассматриваемая система предполагает специализацию функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями. Она используется при решении сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций. Генеральный директор Директор Главный Коммерческий По производству инженер директор Начальник Начальник Начальник Начальник цеха№1 цеха№2 цеха№3 цеха№4
Преимущества : Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего. При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции. К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно
руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными
и другими функциональными службами. Линейно – функциональная система формируется в результате синтеза линейного и функционального управления (рис.7) Руководитель Руководство Руководство АБВГ ВГДЕ Руково- Руково- Руково- Руково- Руково- Руково- дитель дитель дитель дитель дитель дитель А Б В Г Д Е Рис.7. Схема линейно –функционального управления. Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма ; в одном случае руководитель дает распоряжение через соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его. Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель. Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано. Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества : К недостаткам таких структур относятся : Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно- функциональной
структуры: решения комплексной проблемы; работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в
общих результатах; Эта система основывается на линейной системе руководства. С ростом организации у руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов – советников, референтов, юристов и т.д., которые объединяются в специализированные функциональные подразделения (штабы) для решения тех или иных задач, включая специалистов по различным сферам деятельности. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. При этом разгружается высшее руководство и повышается мобильность управления (рис.8). Начальник цеха Механик Экономист Энергетик Технолог Диспетчер Нормировщик Начальник Начальник Начальник участка1 участка 2 участка3 Рис.8. Схема линейно – штабного управления. Если линейные руководители несут ответственность за достижение главных целей фирмы, то штабные обычно выполняют роль консультантов – готовят рекомендации и проекты. Но нередки случаи, когда они воздействуют на всю производственную и управленческую систему. В задачи штаба входят : Достоинства : Недостатки : Матричная или проектная, программно – целевая система предусматривает создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу. Эта система применяется при разработке научно – технических программ и проектов. Многие фирмы создают такую систему управления, чтобы сконцентрировать внимание и усиление на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п. Наряду с постоянными функциональными отделами образуется временные проектные группы для решения конкретных проблем, члены которых остаются в штабе функциональных подразделений. Это позволяет легко перемешать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше использовать потенциал коллектива. Формирование проектной группы проходит такие стадии: Для эффективной деятельности такой группы ее руководитель (проект – менеджер) должен правильно распределять функции и обязанности, четко ставить цели, задачи и планировать работу, заинтересовать каждого, создать благоприятный психологический климат, избегать конфликтов. Система предполагает подробное описание всех организационных связей с указанием, кто и в какой степени участвует в разработке, когда выполняется данная работа, каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается. Когда проект завершен, группа распускается – специалисты занимают свои прежние места или переходят в новую проектную команду. Члены этих групп выбираются из числа наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их постоянным функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных проектов в данном подразделении. Они взаимодействуют с нужными для выполнения работы исполнителями и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они являются исполнителями и должны выполнять указания старших специалистов, отвечающих за эти заказы. Сущность матричной системы заключается в том, что совместная работа линейных и функциональных руководителей предусматривается не по всем, а по строго установленным вопросам. Система более всего эффективна в условиях индивидуального и мелкосерийного производства, при которых переход на новый вид продукции требует изменений в технологии, а степень детерминированности планирования низка. Эта система объединяет главные ее достоинства, ориентированные как на продукт (проект), так и на функционирование самой системы. Она более гибкая и допускает одновременное осуществление на разных этапах разработок различных видов работ. Рис.9.Матричная Руководитель схема управления. Функцио- Функцио- Функцио- Функцио- нальный нальный нальный нальный руководи- руководи- руководи- руководи- тель№1 тель№2 тель№3 тель№4 Линейный Линейный Линейный руководитель№1 руководитель№2 руководитель№3 Достоинства : 6. Комитетная система. Комиссия (комитет) – группа лиц, на которых возложено решение специальной задачи. Цель создания комиссий состоит в обеспечении представительства заинтересованных групп для выработки сбалансированной точки зрения. В комиссии можно обменятся опытом, высказать идеи, выработать коллективные рекомендации. Преимущества : Недостатки : 7. Дивизиональная система. Дивизиональная система управления ( от лат. divido – разделяю) появилась в 20-е годы ХХ века. Дивизиональная система управления заключается в создании в рамках крупной фирмы производственных отделений ( завода или группы предприятий), пользующихся автономией в осуществлении хозяйственной и оперативной деятельности. Эти отделения ориентированы на различные виды продукции , разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Все управленческие функции также имеют линейно – функциональную структур, но в рамках одного завода или группы предприятий как хозяйственной единицы. Такой подход способствует повышению гибкости производства и
оперативности управления, высвобождению руководства всей компании для
решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные
единицы – переходят на самоокупаемость , получают хозяйственную
самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. При этом с
компанией они могут быть связаны только финансовыми узами, перечисляя ей 30- В 60-60 годах отмечался активный переход многих крупных и средних промышленных форм к дивизиональной системе управления. Основной ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности. Дивизиональная система представляет собой совокупность
функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы
на организационном уровне в штаб – квартире и офисе главного руководителя. Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, организаций по сбыту, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью. Суботделение – это предприятия и организации, входящие в отделения, имеющие широкую производственную и экономическую самостоятельность и находящиеся ближе всех к потребителям. Суперотделения – это региональные группы, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом. Во главе управленческой структуры обычно находится штаб – квартира и офис главного руководителя. Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, маркетинг. Офис главного руководителя является организационной формой , в которой функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление. Эта система дает возможность расширить ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для перспективного развития производства. Достоинства : Недостатки : 3. ВЫВОДЫ. Итак, можна сделать вывод, что линейная и функциональная системы управления ориентированы на индивидуальный способ принятия управленческих решений, а матричная и комитетная – на коллективный ( коллегиальный). Коллективный подход к управлению является более эффективным и особенно необходим в тех случаях, когда любая, даже самая незначительная ошибка, может дорого стоить. Формой его проявления является междисциплинарный подход, когда в основе лежит принцип, по которому каждый член коллектива, будучи специалистом в своей области, выносит свои идеи на суд всех членов группы, оценивающих эти идеи со своих позиций, в результате чего каждая идея получает всестороннюю оценку. Коллективное руководство способствует слаженности в работе и тщательной координации : инженеры конструируют новые модели, маркетологи разрабатывают под них стратегии продаж, организаторы производства строят новые цеха, а финансисты изыскивают резервы. Изменение системы управления, ее перестройка в фирмах начинается сверху. Ее инициаторами являются 1-3 ведущих менеджера , которые считают коренную реорганизацию делом своей жизни. Задуманные изменения тщательно прорабатываются в узком кругу единомышленников, часто с помощью специально приглашенных высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению. БИБЛИОГРАФИЯ: И.П. Продиус, Т.А. Владимирова, ----------------------- ПРЕЗИДЕНТ(владелец) ПРОИЗВОДСТВО Административно-вспомогательные функции МАРКЕТИНГ Менеджер по производству Менеджер по маркетингу Менеджер по административным вопросам Исполнители ПРЕЗИДЕНТ Исполнители Исполнители Линейный руководитель1 Линейный руководитель2 Линейный руководитель3 Функциональный руководитель1 Функциональный руководитель2 ШТАБ
|
|
||