|
Оценка результативности труда персоналаКраткое описание документа Оценка результативности труда персоналаОрганизации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресур КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Контрольная работа по управлению персоналом |Срок представления работы по |Даты: | Оценка результативности труда персонала. 1. Цели и принципы деловой оценки персонала. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в
целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных
ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники
неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой
организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако,
чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки
эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в
момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется
ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное,
фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и
восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности
системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала. 2. Методы оценки результативности труда персонала. Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный
руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами
аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке
персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно
недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют
экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое
применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки
персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения
эффективности их работы и определения потребностей профессионального
развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно
сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. 3 Аттестация кадров в организации. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника. С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с
сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений
сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении
недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать
реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника,
сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать
критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению
работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно
обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное
мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы. Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается. Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование,
руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами
подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки
работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана
на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий
период, продумывание детального плана проведения собеседования. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю. Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для
сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей
является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в
английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения. Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения. Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 1), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию. |Дата |Цель |Событие | Рис. 1 форма регистрации достижений Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и
может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений. Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является
метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму,
оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного
периода по стандартной шкале (рис. 2). рис. 2 форма АТТЕСТАЦИОННОГО АИСТА Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации
усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации. Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна для аттестации высших руководителей, вторая для руководителей среднего звена и специалистов, третья для бригадиров и техников, четвертая для рабочих Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто
применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления
путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие
сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах
объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким
критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с
сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь
индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также
целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются
не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых
задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования
для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной
подготовке, повышении заработной платы и т.д. 1. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993. 2. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – М.: Машиностроение, 1989 3. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 1996 |
|
||