|
Сформулировать миссию предприятияКраткое описание документа Сформулировать миссию предприятияВ работе дана краткая характеристика предприятия, проанализированы результаты его работы за 1998 год, представлена схема организационной структуры , определены основные цели стратегии предприятия, сформулирова Министерство образования Украины Донецкий институт предпринимательства Экономико-правовое обеспечение хозяйственной деятельности Менеджмент Тема: Сформулировать миссию предприятия, его цели и задачи и разработать предложения по реализации стратегии. Курсовая работа Преподаватель ________________________ Мишина Л.Д. (подпись, дата) Исполнитель, (подпись, дата) 1999 РЕФЕРАТ
Объект исследования: Центр обслуживания потребителей и продажи услуг Цель исследования: оценка миссии предприятия , определения целей и задач , разработка предложения по реализации стратегии. В работе дана краткая характеристика предприятия, проанализированы результаты его работы за 1998 год, представлена схема организационной структуры , определены основные цели стратегии предприятия, сформулирована миссия предприятия. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН, ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СОДЕРЖАНИЕ | |Реферат |2 | ВВЕДЕНИЕ Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде , если она не имеет четко определенных ориентиров , направлений , которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать , обращая внимание в основном на ежедневную работу , на внутренние проблемы , связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности , исключительно важным становится осуществление такого управления , которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции , появление новых достижений науки и техники , развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий , изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Стратегическое управление можно определить , как такое управление организацией , которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует запросы на потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе {1, стр 183}. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется Для того, что бы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления необходимо создание стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким , он должен реагировать на изменения внутри и вне организации Стратегический план еще называют долгосрочным , он обычно
разрабатывается с перспективой на 1 лет и более. На его основании и для
реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет). Следующим этапом
разработки системы планов предприятия является разработка краткосрочного
или текущего плана (на год, квартал, месяц). В настоящее время в связи с
полной неопределенностью в экономике планово-экономическая работа ослабла,
и предприятия в основном разрабатывают только краткосрочные (годовые )
планы. В процессе технико-экономического планирования определяются показатели работы предприятия охватывающие все стороны его деятельности и конечные итоги , они все выражаются в стоимостном выражении . Оперативное планирование является логическим продолжением технико- экономического планирования. В процессе оперативного планирования устанавливаются плановые задания по выпуску продукции, только в натуральном выражении и эти задания доводятся до непосредственных исполнителей (до цехов, участков, бригад и рабочих мест). Оперативные задания устанавливаются на месяц , декаду, на сутки и на смену – этот процесс называется календарным планированием. Второй подвид оперативного планирования – диспетчирование , необходимо для того, что бы осуществлять контроль за выполнением календарных планов. Разработку стратегического плана можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов {1, стр.186}.Эти
процессы логически следуют один из другого . Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования , то конкретные конечные состояния , к которым стремится организация , фиксируются в виде целей, то есть , говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений, и организации в целом {1, стр.209}. Процесс определения миссии и целей для создания стратегического плана состоит из трех подпроцессов. Первый – определение миссии, далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Это цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. Завершается этот этап создания стратегического плана подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становиться ясным, зачем функционирует организация и к чему она стремится. А зная это можно вернее выбрать стратегию поведения. Следующим этапом разработки стратегического плана обычно считается анализ среды , он предполагает изучение трех её частей: 1.) макроокружение; 2.)непосредственное окружение; 3.)внутренняя среда. Анализ макроокружения включат в себя изучение влияния таких компонентов, как : состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развития общества и т.д. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внешней среды организации производится с целью выявления как угроз , так и дополнительных возможностей , которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых внешней средой. После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и
внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии Если предприятие успешно определилось с альтернативой - наступает этап её
выполнения. Он является критическим процессом, так как именно он в случае
успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных
стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: Последним этапом стратегического планирования является измерение , контроль и пересмотр осуществленного практически стратегического плана. Все отклонения тщательно анализируется и принимается во внимание при осуществлении плана на следующий период. Суть стратегического плана состоит в оптимизации целевых функций и
обеспечении использования рыночных и не рыночных регуляторов и стимулов. В условия жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел , но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения , которая позволила бы им поспевать за изменениями. 1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ В данной курсовой работе объектом исследования Центр обслуживания
потребителей и продажи услуг Донецкой дирекции Украинского государственного
предприятия электросвязи «Укртелеком» (далее Сервисный центр)., который
является отдельным безбалансовым подразделением Донецкой дирекции УГПЭС Схема организационной структуры предприятия представлена на рис 1.1 . Сервисный центр был создан 01.01.1998 года при плановой реорганизации предприятий электросвязи города Донецка, а так же для внедрения единой автоматической системы комплексных расчетов за услуги
электросвязи, и в большей степени для взаимодействия с абонентами города Сервисный центр не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность от имени УГПЭС «Укртелеком» в рамках своих полномочий, данными ему Донецкой дирекцией и закрепленных в Положении. Для проведения денежно- расчетных операций Сервисный центр имеет в банках текущие счета, на которые приходят средства с расчетного счета согласно баланса, утвержденного Донецкой дирекцией. Сервисный центр имеет печать и штамп со своим наименованием. 1.2 ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ Согласно статистического отчета, предоставленного планово- финансовой группой в Областное управление статистики, по основным экономическим показателям работы «Сервисного центра» (табл. 1) за первое полугодие 1998 г. тарифные доходы предприятия составили 31 479 980 грн. , сумма дебиторской задолженности при этом составила 11 238 363 грн., что в сравнении на 1 грн. Дохода составляет 260%. Среднемесячный прирост дебиторской задолженности составляет 0,6%. Динамика роста тарифных доходов, дебиторской и кредиторской задолженности наглядно представлена на рис. 1.2. Среднесписочная численность работающих в «Сервисном центре » составляет 598 человек, фонд заработной платы при этом равен 516 017 грн. , среднемесячная заработная плата одного работающего составляет 288 грн. Валовые расходы за первое полугодие составили 3 398 603 грн., амортизация основных фондов начислена в сумме 97 019 грн. Таблица 1. Основный экономические показатели |дата |Сумма |Прирост |% |Тариф-ны|Дебит. |Поступле|В т.ч. | ДИАГРАММА 1.3 СОСТОЯНИЕ ПЛАНОВОЙ РАБОТЫ Планирование, контроль и анализ производственно-финансовой
деятельности Сервисного центра осуществляется планово-финансовой группой. Основным документом который разрабатывает плано- финансовая группа является Проект плана экономического и социального развития, он составляется на основе анализа различных показателей (увеличение, уменьшения граничных тарифов, а следовательно и тарифных доходов ; плановой сметы затрат на осуществление хозяйственной деятельности, плана погашения дебиторской задолженности , отчетных данных структурных подразделений и т.д. ) После разработки Проект плана подаётся в экономическую службу Недостатком плановой работы в «Сервисном центре » является достаточно длинная цепочка прохождения этапов составления плана, требующая значительных затрат времени и координации многих работников. А так же , делает не возможным создание долгосрочного плана положение центра как структурное единицы , и не прекратившийся до сих пор процесс реструктуризации головного предприятия УГПЭС «Укртелеком».Планирование на уровне структурного подразделения должно быть согласованным с органами управлениями по многим аспектам, что бы отвечать интересам системы в целом. 2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 1. МИССИЯ РАССМАТРИВАЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Причиной создания «Сервисного центра» явилась возможность для потребителей получать полный набор услуг электросвязи, обратившись в одну организацию, с разветвленной сетью пунктов предоставления услуг и принятия платежей. Согласно Положения о «Сервисном центре» основными заданиями центра
являются: «Укртелекома»), комплексного обслуживания потребителей всеми видами электросвязи в отделениях «Сервисного центра»; . Изучение спроса и предложений на услуги; . Разработка предложений для стимулирования потребителей системой льгот; . Работа с жалобами , претензиями и предложениями абонентов по улучшению качества обслуживания. Исходя из вышеизложенного миссия предприятия состоит в обеспечении высокого уровня обслуживания абонентов ДД УГПЭС «Укртелеком» (физических и юридических лиц) всеми видами услуг электросвязи путем внедрения технологии комплексных расчетов на базе объединения абонентских отделов центров технической эксплуатации в «Сервисном центре». 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Исходя из сформулированной миссии предприятия можно сформулировать цели
по основным направлениям деятельности. Так же , одной из целей была сохранение величены фонда заработной платы на уровне второго квартала 1998 года. Расчеты с потребителями в течении 1-2 квартала 1998 года производились
не достаточно оперативно. В связи с этим перед группой расчетов была
поставлена цель сокращения периода окончательного просчета с 10 дней до По предоставлению услуг потребителям в сфере подключения к сети Перед руководителями подразделений была поставлена цель за ближайший
квартал ознакомиться с новой системой комплексных расчетов на базе АСКР и
внести свои предложения и пожелания по совершенствованию программного
обеспечения , для устранения технологических ошибок, на четвертый квартал Цели , поставленные перед организацией , принято делить на локальные
и общефирменные, на рисунке 2.2 предствлено разделение целей по такому
принципу. ЦЕНТРА” Самой актуальной проблемой стоящей перед всеми подразделениями
является востребование просроченной дебиторской задолженности, так как
нормальное функционирование и развитие любого предприятия не возможно без
получения прибыли, а дебиторская задолженность, это ни что иное как
неоплаченные потребителем вовремя счета за уже полученные услуги связи. Наиболее не платежеспособны в данный период из всех клиентов УГПЭС Для уменьшения дебиторской задолженности созданы группы : взаимозачетов и по работе с дебиторской задолженностью , под руководством заместителя начальника центра. Этими группами ведется контроль за несвоевременную оплату услуг связи, а так же прослеживаются причины и изыскивается возможность погашения дебиторской задолженности. Ведется большая претензионная работа, высылаются письменные предупреждения , берутся и прослеживаются выполнение гарантийных писем от предприятий и организаций в которых они обязуются погасить свою задолженность за услуги связи с предоставлением графика погашения, на злосных неплательщиков подаются дела в арбитражный суд, проводятся взаимозачеты по аренде помещений , платы за воду, землю, отопление, электричество. Проводятся бартерные операции, обеспечивающие собственные потребности, а так же потребности других подразделений УГПЭС «УКРТЕЛЕКОМ» в материалах, комплектующих и др. Работа с неоправданной дебиторской задолженностью предприятия электросвязи является стратегическим направлением финансовой деятельности , и должна проводиться ежедневно. КРУГОВАЯ ДИАГРАММА С юридическими лицами: 829. 05 грн.;
Основными юридическими документами в борьбе с дебиторской задолженностью
являются: Основой работы по борьбе с дебиторской задолженностью является заключенный договор с потребителем услуг электросвязи , как с юридическими так и с физическими лицами. Не имея договора на предоставление услуг электросвязи с с потребителями , работа по борьбе с дебиторской задолженностью может и не начинаться. Исходя их этого, от абонентских отделов, требуется 100 % заключение договоров с абонентами «Сервисного центра». Востребование дебиторской задолженности должно исчисляться только денежной массой, а в исключительно крайних случаях может применяться бартерная операция на основе составленного договора при обязательном согласовании: - Ведущего бухгалтера; - Экономиста; - Юриста. (металл, цемент, шифер и д.р.); (Донецкая дирекция УГПЭС «Укртелеком»); То есть к заключению бартерной операции необходимо относиться очень скрупулезно . В сочетании с плановыми и контрольными цифрами расходной части предприятия. Переходя границы плановой экономики в бартерных операциях, поступающая на счет денежная масса уменьшается , что влечет за собой нарушение в сроках обязательных платежей (налог на прибыль, НДС , расчеты с подрядчиком, выплата заработной платы и т.д.). плановый отдел должен являться барометром в погашении дебиторской задолженности. Погашение дебиторской задолженности требует объединенных, согласованных усилий практи7чески всех служб предприятия ,с четкой координацией со стороны руководства. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В проделанной курсовой работе раскрыты понятия миссии и целей предприятия , пройдены этапы разработки стратегического плана. В качестве примера в работе взят «Сервисный центр» ДД УГПЭС Разработана программа по реализации оной из важнейших целей предприятия – снижения дебиторской задолженности. Рассмотрены основные причины возникновения дебиторской задолженности и описана работа по уменьшению дебиторской задолженности. Предложенные методы позволят повысить уровень контроля и эффективность работы по снижению дебиторской задолженности. ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е издание – М.: Гардарика, 1998 г. – 5828 с. Е.В. – М.: Радио и связи; 1997.- 464 с. Зам. На-чальника центра
Начальник центра Рисунок 1.1 - Схема организационной структуры секретарь Юридическая служба
Группа По работе с физичес-кими лицами Общая бухгалтерия Сводная бухгал-терия Планово Финансо-вая группа
Взаимо-зачетов Группа по борь-бе с деби-торской задолженностью Ведущий бухгалтер |
|
||