|
Стратегическое планирование на примере ОАО «Крымпродмаш»Краткое описание документа Стратегическое планирование на примере ОАО «Крымпродмаш»Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обе УКРАИНА ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ /г. СИМФЕРОПОЛЬ/ Факультет Управления Кафедра Менеджмента Специальность Менеджмент организаций Выпускная (бакалаврская) работа Тема: стратегическое планирование на примере ОАО «Крымпродмаш» Студент IV курса группы 47 ______________________ Держицкий А. Г. Руководитель работы _____________________________________ Дьяков И.М. Заведующий кафедрой _________________________________ Пашенцев А. И.
Содержание
Введение Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств создания плана деятельности как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений. Формальное планирование способствует поиску наиболее подходящих
направлений действий, обоснованию и систематизации плановых решений,
снижению риска принятия неправильных решений из-за ошибочной или
недостаточной информации о возможностях организации или о внешней среде. Учитывая всевозрастающую ограниченность ресурсов, очень важно добиваться их максимально эффективного использования. План должен быть разработан настолько умело, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным. Важную роль в деятельности предприятия играют капитальные вложения. Вследствие возрастающих издержек, усложнения производственно- хозяйственных связей, роста цен и динамичного изменения факторов внешней среды растет элемент риска в деятельности предприятия. Кроме обоснования технической реализуемости плана для нормального функционирования предприятия необходимы также аргументированные графики и расчетные оценки в качестве доказательств его способности и возможности эффективно достигать поставленных целей. Поэтому в план деятельности предприятия должны быть включены разделы, относящиеся к его организационно-техническому развитию, основной деятельности, ее обеспечению и обслуживанию, планы по себестоимости, прибыли и рентабельности, а также финансовый план. На процесс реализации плана влияют изменения внутренних и внешних условий. Поэтому предусматривается оперативное планирование, в котором учитываются последствия изменившейся ситуации. Оно используется для принятия решений в любой возникшей ситуации. Планирование является динамическим в том смысле, что в начальный план вносятся изменения с целью отражения изменившихся условий. Следует подчеркнуть, что изменения возможны лишь при условии существования самого плана. Управление реализацией плана состоит в анализе информации и принятии решений. Поэтому не вызывает сомнения необходимость включения в план раздела, относящегося к контролю деятельности предприятия. Планирование ради планирования бессмысленно. Ценность плана проявляется в процессе его выполнения. Прогресс в его реализации должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно которых корректируются отклонения в деятельности предприятия. Если корректировка не может привести работу предприятия в соответствие с планом, то последний должен быть пересмотрен. Разработанный график деятельности предприятия и бюджет плана выдерживаются благодаря наличию управления, которое важно не менее (если не более), чем исходный план. Раздел 1. Планирование – центральная функция управления 1.1. Сущность функции планирования Любая организация — это совместная координируемая деятельность группы людей для достижения их общей цели. Это определение справедливо только для формальной организации — официально установленной и зафиксированной структуры и порядка функционирования ее частей. Формальную организацию, основной целью которой является экономическая, называют предприятием. В соответствии с Законом Украины "О предприятии в Украине" предприятие является "...основным организационным звеном народного хозяйства Украины". На любом предприятии существуют две внутренне органичные формы
разделения труда. Первая — это разделение труда на составляющие компоненты
общей деятельности (горизонтальное разделение труда). Вторая (вертикальное
разделение) отделяет работу по координированию действий от самих действий. Управление — это определение целей деятельности и организации работ группы людей таким образом, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности. Цель деятельности людей — наиболее важная среди других целей Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их. В рыночных условиях для того, чтобы выжить, быть успешной в течение долгого времени, достичь своих целей, организация должна быть как результативной, так и эффективной. По словам популярного исследователя в области управления П. Друкера, результативность является следствием того, что "делаются нужные и правильные вещи". А эффективность является следствием того, что "эти вещи создаются правильно". Эффективность достигается именно процессом управления, который выполняет взаимосвязанные функции планирования, организации, мотивации и контроля. Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны быть цели организации, что должна делать организация и ее члены для их достижения. По сути и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса: 1. В каком состоянии организация находится в настоящее время? 2. В каком направлении хочет двигаться организация? Оценивая такие возможности и опасности в своей окружающей среде, как конкуренция, законы, клиенты, политические и экономические условия, социальные и культурные изменения, НТП и т. д., организация намечает, какими должны быть ее цели и что может помешать их достижению. 3. Каким образом организация собирается сделать это? Ее руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь ее целей. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. Планирование — это одна из основ, с помощью которой руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Таким образом, в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Деятельность по разработке планов охватывает все стороны жизни, все этапы деятельности организации. На этапе планирования определяются все необходимые параметры достижения целей — время, потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, оборудования и т. д. Принятые в плане решения должны обеспечить достижение целей организации в запланированные сроки с минимальными издержками при требуемом качестве. Основная цель планирования — интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Планирование представляет собой набор действий, предусматривающих определение цели организации, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей организации. Процесс планирования в организации не является (точнее, не должен
являться) отдельным одноразовым актом, а представляется непрерывным в силу
двух существенных причин. Во-первых, многие организации стремятся продлить
свое существование как можно дольше. Поэтому они должны заново определять
или менять цели, даже если полностью достигли своих первоначальных целей. 1.2. Необходимость и виды планирования В современной экономике большинство хозяйственных (и не только
хозяйственных) задач выполняется, как правило, на основе проекта или плана. Первым из аспектов планирования является увеличение масштаба хозяйственных задач, их комплексности по мере научно-технического прогресса. Сложность порождает разделение задачи на составляющие работы, на выполнение которых затрачиваются деньги, ресурсы и время. Каждая выполненная работа привносит свой вклад в решение задачи, а решение каждой задачи — в достижение целей организации. В плане концентрируются все принимаемые решения по достижению этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на следующие вопросы: 1. Что должно быть сделано? 2. Когда это будет сделано? 3. Кто будет это делать? 4. Где это будет сделано? 5. Что необходимо для этого? и т. д. Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает на своем языке", то специализация может привести к нарушению взаимных согласованных действий (контактов). Каждый из специалистов ответственен за свою специальную область жизнедеятельности организации. Каждый имеет свою точку зрения и думает о целях и задачах организации иначе, чем другой. Поэтому должен быть найден способ общения и объединения мнений всех специалистов, чтобы скоординировать их действия. То мнение, которое имеет руководство относительно путей, методов и способов достижения целей организации, может отличаться от мнений других сотрудников на этот счет. Именно при планировании мнения различных специалистов объединяются в единое целое; посредством плана руководство может довести до исполнителя свою точку зрения на все факторы достижения целей организации. Второй важный аспект планирования — это возрастающее значение времени. Третьим аспектом планирования является ограниченность ресурсов. Очень важно добиться их максимального использования. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать. Четвертый аспект. Важную роль играют затраты, капитальные вложения и их рентабельность. Проект, в который сделаны капитальные вложения, является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому должны быть предприня-п.1 все необходимые меры для того, чтобы они начали давать прибыль как можно раньше. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость установления расписания решения задач и выполнения работ и строгого соблюдения плана. Пятый аспект. Вследствие усложнения хозяйственных задач, возрастающих издержек производства, роста цен и сложности экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Для финансирования реализации целей проекта требуется не только обоснование их реализуемости, но также и обоснованные планы, графики и расчетные оценки в качестве доказательств способности и возможности организации эффективно реализовать план, а следовательно, достичь поставленных целей. Таким образом, условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план реализуемый. Шестой аспект. На процесс реализации плана, а следовательно, и на
достижение целей организации влияют различные условия и внешнее окружение. Седьмой аспект. Достижение целей организации зависит от вклада каждого ее члена. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышение эффективности их работы, что ведет к росту производительности труда. Поэтому планирование существенно важно для повышения производительности труда. И, наконец, восьмым фактором, который делает планирование очень важным, является непрерывное изменение состава исполнителей, а также изменения в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе по реализации целей организации. В заключение к вышесказанному об аспектах необходимости планирования
следует добавить, что план выполняется только однажды. Поэтому необходимо
иметь не только план, но и аргументированные и обоснованные доказательства
того, что он является лучшим из всех возможных. Планирование ради плана
бесполезно. Ценность планирования и самого плана проявляется в процессе его
исполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с
запланированными целями, относительно которых корректируются отклонения Теперь, после аргументированного обоснования необходимости
планирования, рассмотрим вопрос о том, что оно дает для успеха организации. Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно Проста для того, чтобы можно было искать ее решение умозрительно, без применения каких-либо формальных методов планирования, но то обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на Планировании и использовать его для организации и координации. Поэтому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, само планирование и сам план сами по себе не гарантируют успеха. Тем не менее, формальное планирование Может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации. 1. Если набор работ дает решение конкретной задачи, а набор задач отражает конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают средства их достижения. Планирование связано с определением того, что, кто, когда, где, как, сколько и зачем требуется для достижения данной цели. Таким образом, оно является способом создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации. 2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. 3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации. 4. Планирование выявляет и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий. 5. Планирование обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов. 6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно связать с планированием. Такая увязка является очень существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод ее осуществления — это составление графиков, расписаний и бюджета. 7. Планирование помогает определить, какие требуются рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей внутри организации. 8. Планирование позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учитывать для достижения целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений. До "рыночного" периода (в Советском Союзе) традиционно сложилась следующая система планов: • пятилетние планы экономического и социального развития страны, региона, отрасли и предприятия (перспективное долгосрочное планирование); • текущие (годовые) планы экономического и социального развития предприятия во исполнение пятилетних планов; • оперативно-производственное планирование — дальнейшая детализация текущего технико-экономического планирования, причем планирование шло сверху вниз в том смысле, что все контрольные цифры "спускались" сверху. В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирн, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка. В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая система планов: • стратегическое планирование; • тактическое планирование; • текущее планирование; • оперативное планирование. Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план. Как видно из рисунка, функции планирования рассредоточены по уровням
управленческой иерархии. Таким образом, внутрифирменное планирование
стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим
образом. Высшее, "думающее" звено в лице руководителя и его заместителей Реализация этих относительно долгосрочных программ передается на
следующий уровень управления — заместителям, руководителям производственных
подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ. Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Как уже было сказано, хозяйственные задачи, решаемые предприятием, особенно крупным, достаточно сложны и комплексны. Наиболее приемлемой при решении сложных задач является методология проектирования систем. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику системы. В нашем случае система определяется как совокупность объектов, принципов или факторов, взаимосвязанных некоторым определенным образом и потому составляющих единое целое (такое, как организация или план). В системной методологии декомпозиция некоторого сложного объекта (системы) на его составляющие части является основным способом, позволяющим понять сущность объекта и познать его свойства. Осуществляя декомпозицию, необходимо учитывать взаимозависимости между компонентами. Структуризация — главный инструмент для решения проблем при сложной работе на рациональной основе; она является предпосылкой, позволяющей сделать сложность обозримой и понятной. Изучение общей картины и исследование внутренних связей и содержания системы в присущей ей внешней среде являются обязательными для понимания любой системы. Задача структуризации сложного объекта такого, как совокупность знаний об управлении предприятием или планировании деятельности предприятия) может быть выполнена при помощи: дедуктивного подхода (движения от общего к частному, сверху вниз) — расчленения и группировки частей сложного объекта, начиная с рассмотрения его как единого целого; эта процедура часто используется в системном подходе; индуктивного подхода (движения от частного к общему, снизу вверх) — сбора и композиции частей (элементов или подсистем) в соответствии с их взаимоотношениями в древовидную структуру, вершиной которой является целостный объект. Ил этого следует, что: 1. Руководство организации должно расчленить цели на подцели, задачи, отдельные работы и распределить имеющиеся ресурсы, финансы и время. 2. Работы выполняются людьми, использующими различные технологические и материальные средства. Стоимость складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Ресурсы абсорбируют стоимость в соответствии с тем, как за них платят. Люди и некоторые механизмы имеют цену за период времени, другие ресурсы обычно имеют цену за единицу качества. 3. Руководство организации принимает основные решения относительно того, каким образом лучше достичь целей организации, используя имеющиеся ресурсы и возможности, и руководят другими людьми, принимающими менее важные решения. 4. Многие работы выполняются параллельно. Но они не могут параллельно использовать одни и те же ресурсы (деньги): их можно потратить только один раз. Поэтому руководители организаций планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением. План или программа показывает, в какой последовательности должны выполняться все работы, а бюджет или прогноз стоимости является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами этих стоимостей. Таким образом, для успешного решения стоящих перед организацией задач и достижения ее целей необходимо с помощью методов управления правильно спланировать работу людей. Планирование реализации целей организации означает определение и представление (в виде графиков, таблиц) всех мер, работ, необходимых для достижения целей: • последовательности всех работ во времени и пространстве; • взаимосвязи этих работ. Ранее было упомянуто, что на выполнение каждой из работ затрачиваются средства, деньги и время, и каждая работа вносит свой вклад в достижение целей организации. План затрат средств и времени, включающий большое количество работ и стоимостных оценок, является системой. Поэтому к процессу планирования и анализу самого плана можно применить методологию системного проектирования. План разрабатывается для реализации определенной потребности (в достижении целей организации). Чтобы удовлетворить ее, процесс планирования с применением системной методологии должен содержать следующие этапы: 1) анализ потребностей в планировании и планах; 2) формулирование задач планирования; 3) формулирование критериев планирования; 4) выработку альтернатив; 5) проверку физической реализуемости плана; 6) проверку экономической реализуемости плана; 7) проверку финансовой реализуемости плана; 8) оптимизацию плана, оценку и выбор наилучшего решения; 9) реализацию этих решений; 10) использование обратной связи и управление. Таким образом, в научно-методологическом плане системный подход следует рассматривать как серию логически взаимосвязанных шагов, с помощью которых можно использовать многочисленные методы и способы планирования реализации целей организации. 1.3 Стратегическое планирование Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям — ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации. В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем. Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации. Обусловленная причина существования и функционирования организации называется ее миссией. Для ее осуществления вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты: 1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технология и т. д. 2. Внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы. 3. Культура организации, рабочий и социальный климат в ней. Например, сапожная мастерская могла бы сформулировать свою миссию таким образом: "...незамедлительное предоставление гражданам качественных услуг по ремонту обуви, которые соответствуют...7". Генри Форд, создатель и многолетний руководитель автомобильной компании, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если "кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо". Поскольку любая организация является открытой системой, она может
выжить, удовлетворяя какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы
заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна
следить за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде
руководители организации должны найти общую цель, чтобы сформулировать ее
миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и 1.4 Задачи стратегического планирования и этапы разработки стратегического плана на предприятии. Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны. Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны. Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам
экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В
условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он
существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и
на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не
планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Основными задачами стратегического планирования являются: 1) определение необходимых политических решений; 2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции; 3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем; 4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы. Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год. В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом | выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ. В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов, Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны. Эффективная хозяйственная политика государства создает через
государственный бюджет, прогрессивную налоговую политику и др. нормальные
условия для деятельности предприятий, способствует их интеграции. Отсюда,
устойчивый хозяйственный механизм является основной базой, определяющей
возможность и жизнеспособность стратегического планирования в условиях
рынка. Рыночная инфраструктура в форме прогнозов внешней среды представляет
предприятию информацию о возможных изменениях коньюктуры рынка, реальности Если рассматривать соотношения народнохозяйственного прогнозирования и стратегического планирования на предприятии, то стратегические планы предприятий должны рассматриваться центральными органами как основа для выработки и уточнения народнохозяйственных прогнозов. Это позволит оценить реальность прогноза относительно динамики и эффективности будущего производства и потребления, их структурных изменений, стабильности и пропорциональности экономики страны в целом. Особенностью взаимоотношений предприятий и территории (региона), которую необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий. Особенно тесная взаимосвязь вопросов, связанных с социальной защитой населения, поскольку предприятие самостоятельно не в состоянии удовлетворить материальные и культурные потребности своих работников и членов их семей. В свою очередь регион заинтересован в эффективной работе предприятий, расположенных на данной территории, т.к. от этого зависят получаемые территорией платежи и насыщение потребительского рынка товарами. Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы. 1. Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений. Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом. 2. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения. Например, в США одна треть объема финансирования мягкого бизнеса осуществляется за счет кредитов банка. 3. В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования. В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии). Планирование "сверху - вниз" характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели, стратегия и производственные планы инициируются в структурных подразделениях. А плановый отдел предприятия устанавливает только формы плановых документов и координирует их деятельность. При этом стратегию развития предприятия и особенно финансовые показатели разрабатываются его руководством. Планирование «сверху - вниз» характерно для предприятий, специализированных на выпуск какого-то одного вида продукции. Для них базовая информация, задачи каждого структурного подразделения и основные стратегии формируются на уровне предприятия. Они служат для структурных подразделений основанием дальнейшей их деятельности и, как правило, они составляют среднесписочные планы развития. Интерактивное планирование в настоящее время получило наибольшее развитие. Здесь идеи формирует руководство совместно с плановым, производственным и др. отделами с участием всех специалистов предприятия. Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии). Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются; 1) выработка целей и плановых ориентиров; 2) изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок; 3)определение необходимого объема производства в зависимости от коньюктуры рынка; 4) создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования; 5) определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи; 6) разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии; 7) обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии; 8) выявление резервов повышения эффективности производства; 9) совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов; 10) природоохранная деятельность предприятия. При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации. Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию. Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы. ЭТАП РАЗВИТИЯ И ПЕРЕСМОТРА является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы. На диверсифицированном предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения. Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками. На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия. Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др. Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана. В западных фирмах численность отдела стратегического планирования
весьма различна. Например, в США на диверсифицированной корпорации В нашей стране целесообразно на предприятиях также создать самостоятельное подразделение по стратегическому планированию. Рассмотрим сущность стратегии и процесс ее реализации. Стратегия характеризуется определением на перспективу основных целей и задач предприятия, выбором направлений его работы и долгосрочным определением ресурсов, необходимых для достижения. При формировании стратегии она должна отвечать следующим трем требованиям: 1) выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать; 2) размер капитальных вложений и других наличных ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности; 3) результаты отдачи по выбранным направлениям деятельности. Реализация стратегии осуществляется в процессе стратегического планирования осуществляется разработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными программами. В процессе стратегического управления осуществляется реализация определенной стратегии во времени или ее изменение в результате новых условий или обстоятельств. Стратегическое планирование является систематизированным и логическим
процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования,
исследования и выбора необходимых альтернатив. Число стратегий зависит от
типа и размера предприятия. Например, при простой организации производства При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны. Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности: 1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды. 2. Определение хозяйственной политики предприятия. 3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы. 4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно- исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия. Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов: 1. Цель и задача предприятия. 2. Текущие и долгосрочные задачи. 3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы. 4. Функциональные стратегии. 5. Описание наиболее важных программ. 6. Описание внешних операций. 7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов. 8. Формулировка резервных стратегий. При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана. Стратегический план предприятия разрабатывается на различный период
времени. Этот период зависит от времени появления идеи до ее внедрения,
продолжительности принимаемых решений, степени предсказуемости будущего,
отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. 1.5. Цели и ценности фирмы. Организация, особенно крупная, может иметь разнообразные цели. Рассмотрим планирование реализации целей организации. Его элементами
являются явные цели и ограничения, задачи и работы, их длительность и
последовательность. Анализ позволяет сформулировать ряд пунктов, которые
должны быть выполнены в определенное время, в результате чего появляются
дополнительные цели, которые не были определены, очевидны или известны
вначале (следствие колебания цен, изменения спроса и предложения). Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть конвертными и
измеримыми (например, увеличить долю рынка на 0,5%, а рентабельность — на 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 8%; 2) увеличить количество продвижений по службе на 15%; 3) снизить текучесть кадров на 15% в год. Такие конкретные заявления точно говорят членам организации, что является требуемым уровнем формирования довольных сотрудников. Таким образом, цели в конкретных измеримых формах позволяют создать базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ. Время. Цели организации должны иметь конкретный временной горизонт. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формирует их в первую очередь, затем в аспект их реализации разрабатывает средне- и краткосрочные цели. Следует отметить, что выбор горизонта планирования зависит от многих факторов: состояния фирмы, отрасли, жизненного цикла организации и состояния экономики вообще. Так. в США строительные фирмы разрабатывают долгосрочные программы на 2-5 лет. Достижимость целей. Чтобы служить повышению эффективности, цели
организации должны быть достижимыми. Постановка цели, которая превышает
возможности и организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за
внешних факторов, может привести к печальным последствиям. Поскольку в
жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением
целей, недостижимые цели могут сделать средства, методы и способы,
используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными. Степень влияния внешней среды. В зависимости от степени влияния внешних факторов на функционирование предприятия есть цели, обусловленные изменениями во внешней среде (инфляцией, налоговой политикой, спросом), и цеди, не связанные с такими изменениями (это, как правило, те, которые вытекают из имеющихся и неиспользованных резервов улучшения деятельности внутри организации). Внешние и внутренние цели. В зависимости от содержания и характера
отражаемых интересов это цели предприятия как субъекта рыночных отношений Непротиворечивость целей. Цели организации не должны противоречить друг другу. Множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, связанные с достижением одних целей, не должны мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между различными подразделениями, отвечающими за достижение и установление целей. Как было отмечено выше, часто организации имеют несколько объявленных |Приоритет |Предпочтение |Степень достижения | Здесь следует отметить, что приоритеты целей время от времени могут меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные приоритеты на различных уровнях управления и в различных подразделениях внутри организации. Например, для организации приоритет 1 имеет объем прибыли, а для производственного подразделения — производительность, трудоемкость или объем производства. В общем трудно точно выделить области, в которых руководителям
организации следует выбирать свои цели. Более того, имеется большое
количество примеров, когда организации ставили цели в одной области |Область |Категория ценностей |Типы целей, предпочитаемые | Конкретные цели коммерческих организаций, которые чаще всего провозглашаются, — это прибыльность, рынок, производительность, товар, финансы, объем, нововведения, человеческие ресурсы, организация, социальная ответственность и т. д. Формулировка миссии и установление целей организации существенно зависят от ее жизненного цикла. Эта зависимость может быть представлена в виде таблицы. |Этап |Основная цель организации |Основная задача |
2.1. Стили организационного поведения Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный (инкременталистский) и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, церкви, университеты. Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются. В виду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение. Приростное поведение демонстрируют как коммерческие, так и бесприбыльные организации. Тем не менее имеется значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, действующих в приростном стиле, в то же время стремятся к эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации. Вместо того, чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур «как ведется дело». В то время как на фирме инкрементализм применяется для обеспечения эффективного использования ресурсов, в других организациях он направлен на сохранение определенного статус-кво. Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечет за собой
совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и
минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Предпринимательское поведение встречается гораздо реже чем приростное. Тот факт, что в течение 170 лет промышленной истории рождения и смерти
частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном секторе Другая причина заключается в том, что возникновение кризиса, который
угрожает существованию организации, если она придерживается приростного
образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может быть увязано
с тем фактом, что фирма в наибольшей степени среди целевых организаций
зависит от поддержания своей постоянной способности приносить прибыль. Среди фирм частота возникновения проблемы выживания определяется
периодом жизненного цикла используемой технологии и спроса на их продукцию. Тем не менее, в последние 70 лет средняя продолжительность жизни
продуктов, рынков и целых отраслей постоянно и значительно сокращалась. Третья причина, почему предпринимательское поведение чаще встречается
в частном секторе, заключается в том, что некоторые фирмы (например, «ИБМ», Однако если проанализировать все многообразие современных фирм, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место на относительном меньшинстве фирм. Когда эта меньшая доля складывается с общим числом бесприбыльных организаций, то становится очевидным доминирующее положение приростного образа действий. Возможно, что по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами организации. Это также является причиной того, что некоторые исследователи организации доказывали наличие только приростного образа действий, а также необходимость для всех организаций сознательного и преднамеренного следования ему. В то время как в течение последних 20 лет исследователи организации фокусировали свое внимание на приростном образе действий, все большее число фирм было вынуждено обратиться к предпринимательскому подходу, с тем чтобы обеспечить успех и выживание. В результате появился большой объем генерированной деловыми кругами литературы, которая рекомендует предпринимательский образ действий не только как возможный, но и как предпочтительный путь развития в быстро изменяющихся условиях деятельности. В таблице 1 (см. приложение 1)показаны различия в организационном
облике, соответствующие приростному и предпринимательскому поведению. Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти. Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей. Если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно. Организации, обслуживающие фирму, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем и взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг. Деятельность организации представляет собой согласованный во времени
поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги,
люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации зависит от ее способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество (например, загрязнение атмосферы. или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с социальной точки зрения. Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него. Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление *. В последующих главах, которые будут посвящены фирме, иногда употребляется термин «конкурентный» вместо «оперативный» Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны «входа»—из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей. В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги. Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду: 1) производственные сооружения, их мощности, возможности и технология; 2) мощности и возможности по обработке и передаче информации; 3) организационные задачи отдельных лиц и групп; 4) вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей; 5) структура и динамика власти; 6) системы и процедуры; 7) организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения. Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых: 1) отношение к изменениям; 2) склонность идти на риск; 3) умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; 4) умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений; 5) профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка); 6) мотивация участия в стратегической деятельности. В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы: а) определить и провести стратегические изменения в организации; б) создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению; в) отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения. В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях," оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль. В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей. Конечным продуктом оперативной деятельности является поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках фирмы в процессе выполнения задач. Как стратегическое, так и оперативное управление требуют создания и поддержания определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления. Стратегическая социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность. В то время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности. Как видно из таблицы 2 (см. приложение 2), стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности. Таблица показывает далее, что системы управления, информация, структуры организации и власти также значительно различаются при стратегическом и оперативном управлении. Сопоставление таблиц показывает, что имеется тесная связь между типами организационного поведения и соответствующими видами управления: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление—приростного. Эти связи могут быть представлены в виде простой матрицы. Проблемы образуют три группы: 1. Как определить комбинированный тип организации, который оптимизирует шансы фирмы па успех. 2. Как обеспечить эффективный переход от одного типа к другому. 3. Как обеспечить «счастливое» сосуществование комбинации типов. 2.2 Выгодно ли стратегическое планирование История развития систем управления представляет собой цепь
нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы
разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы
оказались непригодными, другие—удачными. Удачные системы перенимались
другими фирмами. Они были похожи на медицинские пилюли, помогая скорее
вылечить симптомы, чем ликвидировать причины, вызвавшие болезни. Если
лечение помогало, то оно применялось, пока не появлялись новые пилюли Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм. Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными. Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование). Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является
опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы, Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта. 2.3. Основы управления стратегическими возможностями Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего. Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события. В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления Ансофф И. расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций. • Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости; • Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций; • Стратегическое поведение объяснено исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических; • Процесс реакций организаций на резкие изменения среды объяснен с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации; • Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного; • Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость); • Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям; • Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям; Этот механизм адаптации фирмы к резким изменениям будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории. 1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга. 2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть. 3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы (см. следующую главу). 4. Сопротивление изменениям в связке стратегия — возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей. 5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление. 6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии. 7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы. 2.4. Планирование и анализ стратегической позиции. Если бы анализ возможностей проводился на примере преуспевающей фирмы в первой половине XX века, то было бы выбрано небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны находились на разных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их изменений были близкими. Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Анализ возможностей применительно к фирмам 90-х годов часто
показывает, что профиль возможностей общего руководства, хотя и отличный от
профиля первой половины XX века, все еще, как правило, сохраняет
единообразие в масштабе всей фирмы. Для подбора, подготовки, оценки и
оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Что касается анализа СЗХ фирмы, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем фирмы, частично это объясняется тем, что, начиная с середины нашего столетия, стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально- политико-экономико-технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных фирм диверсифицировали свою деятельность. Более того, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности фирмы должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями. Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что фирме требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ. Такое положение вызывает проблему, как мы ее называем, многообразия возможностей или, другими словами, как в одной фирме согласовать потребности в различных потенциалах управления. Один из вариантов решения — сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Это решение может быть удовлетворительным, если портфель не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой и ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей фирмы культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри фирмы. Второй вариант — сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни, казался, он был довольно распространенным в начале 80-х годов, когда фирмы отказывались от некоторых направлений своей деятельности, которые не вписывались в их традиционные управленческие возможности. И сегодня нередко можно прочитать в прессе объявление о прекращении какой-то фирмой своей деятельности в таком-то направлении, так как «оно не согласуется со схемой управления» (например, так было в «Дженерал Фудз», «ИТТ», «РСА», «Дженерал Электрик»). Третий вариант—рассматривать фирму кап истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль; В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность фирмы рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей фирмы остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают» или меняют его высшее руководство. Четвертый вариант — разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять фирмой как взаимосвязанным и интегрированным целым. Вот такой вариант и будет многообразным управленческим потенциалом. Фирма, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах. • В организационной структуре фирмы имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями. • Руководство всей фирмы продолжает управлять фирмой стратегически, т. е. используя интегрированный набор всех СЗХ, Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ. • Профиль управленческих возможностей общекорпоративного руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ. • Штаб-квартира фирмы использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ. Есть факты, свидетельствующие о том, что фирмы начинают использовать
вариант многообразия возможностей. Например, несколько лет тому назад Проблема многообразия возможностей решается на фирмах по-разному, и это зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство фирмы. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант. Выбор варианта зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Современные аспекты планирования стратегической позиции. Его основные моменты: а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности фирмы в ее СЗХ. Мы назвали это конкурентной стратегией или "конкурентной нишей"; б) развитие функционального потенциала фирмы, необходимого для осуществления этой стратегии; в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов фирмы между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности фирмы и создание базы для ее стратегической неуязвимости. В данной главе мы провели анализ стратегической позиции фирмы, который включал изучение двух проблем. 1. Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ. 2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии. Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рисунке 1 (см приложение 3). В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ фирмы. Это • подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений. Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии фирмы в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой фирме предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон фирмы и программы развития функционального потенциала. Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций. 1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему. 2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции. Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования. Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли. Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам», Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. 2.5. Стратегическое управление на предприятии. Опыт работы западных фирм показывает, что реализация стратегических
планов между их разработкой и проведением в жизнь имеет значительный
разрыв. С целью сокращения этого разрыва в США консультативной группой "Мак- Рассмотрим эти элементы более подробно. Механизм улавливания изменений характеризуется тем, что стратегия развития предприятия показывает лишь направление, а результата оно достигает, двигаясь по данному направлению при появлении новой информации об изменениях во внешней среде необходимы механизмы их улавливания, обеспечивающие достижение желаемых результатов. Улавливание признаков об изменениях во внутренней и внешней среде очень важно. Чем раньше такое улавливание будет обнаружено, тем больше времени на реагирование. При этом более важным и трудно улавливаемым для предприятия являются внешние сигналы, так как они могут существенно влиять на сам процесс выработки базовой стратегии. Информация об изменениях среды делится на сильные и слабые признаки. Слабые признаки создают для предприятия значительные трудности в
результате размытой и трудно воспринимаемой информации. Как отмечает Ансофф Важным элементом управления изменений является информационная система. Переформулирование стратегии. Стратегия развития предприятия, как правило, пересматривается каждый год в результате изменений во внутренней среде. Пересмотр стратегии - это не выработка стратегии, а лишь ее корректировка. Она возможна, но не обязательна. Переформулировка - это процесс, когда по поставленным целям о развитии в базовой стратегии предприятию угрожает опасность. Предприятие вынуждено произвести переформулировку стратегии в случаях, если наблюдается резкое падение объемов продаж, финансовая нестабильность и др.(стратегические позиции имеют значительные изменения), при изменении в среде требуют других подходов предприятия по реализации стратегии роста и если его позиции на рынке резко ухудшены из-за технологического прорыва со стороны конкурентов или неожиданной государственной политики в области налогообложения и цен и др. Обычно переформулировку стратегии осуществляет руководство совместно со структурными подразделениями и службами предприятия. В процессе переформировки стратегии встречаются трудности,
заключающиеся в самоуверенности успеха и спорах с руководством предприятия. При стратегическом планировании важное значение имеет контроль, с помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия. При организации стратегического контроля необходимо учитывать следующее: 1) система контроля должна удовлетворять потребностям системы в целом и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками; 2) при контроле следует оценивать процесс по всей системе показателей; 3) система, которая должна, кроме всего прочего, оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной системой контроля является поощрение и наказание сотрудников предприятия; 4) контроль окупаемости затрат, а не контроль за бюджетом. Поэтому на начальной стадии реализации стратегии допускается перерасход бюджета, если эти дополнительные средства будут оправданы будущей прибылью; 5) в течение жизненного цикла нового товара на каждой его стадии необходимо дать оценку окупаемости затрат. Реализацию проекта следует продолжать до тех пор, пока окупаемость выше контрольного уровня. Обычно стратегический контроль осуществляет руководство предприятия и отдел стратегического планирования, в функции которого входит контроль: окружающей среды (изменение внутренних и внешних условий работы); уровня реализации программ и проектов; стратегических изменений (возможность адаптации стратегии к изменившимся условиям). Один из сложных процессов стратегического управления является его реализация, т.е. внедрение стратегии в действие. Объясняется это тем, что новые задачи предприятия в значительной степени затрагивают интересы работников, которые предпочитают работать в условиях стабильности, когда для успешного функционирования достаточно ранее наработанных стандартных типовых решений. Поэтому реализация стратегии очень часто встречает сопротивление со стороны работников предприятия. Для преодоления такого сопротивления разрабатывается мероприятия, включаемые в систему "управление сопротивлением". Эта система включает в себя следующие этапы: 1) разработку плана процесса изменений, определяются ресурсы, ответственные лица, схемы взаимодействия; 2) анализируются возможности предприятия для проведения изменений; определяются структурные подразделения и службы, которых будут касаться наибольшие изменения, а также выделяются лица или группа лиц, способные оказать поддержку или сопротивление; 3) создание атмосферы поддержки путем тщательного изучения и подробное разъяснение сотрудникам предприятия о необходимости осуществляемых изменений, а также нейтрализация сопротивления путем уступок и материальных стимулов. Особенно это относится к тем руководителям предприятия, производимые изменения для которых связаны с потерей престижа; 4) учет поведенческих факторов при планировании преобразований путем привлечения всех работников и создания условий для повышения их, квалификации по обладанию навыков принятия решений в новых условиях, а также стимулирования работников за успехи при внедрении стратегии в действие. Различают следующие методы управления сопротивлением: принудительный метод проведения изменений; управление кризисной ситуацией, позволяющей осуществлять изменения путем коренной ломки действующей системы управления; метод, основанный на длительном и постепенном внедрении новой стратегии в деятельность предприятия. Эффективное управление на предприятии возможно, если стратегия концентрирует внимание руководителя на ресурсах и функциях, а тактика -на людях и их действиях. Связующими звеньями между стратегией развития предприятия и тактическими действиями на уровне структурных подразделений являются функциональные стратегии и программы. Руководитель структурного подразделения непосредственно участвует в разработке функциональных стратегий и является непосредственно ответственным за ее реализацию. При этом он направляет деятельность своих сотрудников на разработку тактического плана. В качестве реального механизма взаимной увязки стратегических, тактических и оперативных решений, зарубежные специалисты рекомендуют вводить на предприятиях систему двойного управления. Она включает в себя систему двойного: планирования; финансирования; управления. Система двойного управления позволяет одновременно решать проблему взаимной увязки оперативного управления, обеспечивающего прибыль в текущий момент и стратегическое – создающее экономический потенциал предприятия в будущем. Раздел 3. Анализ стратегического планирования ОАО «Крымпродмаш» 3.1. История предприятия Симферопольский завод продовольственного машиностроения им. В.В. Продукция, выпускаемая заводом, пользуется большим спросом, как на внутреннем рынке, так и за рубежом. Завод оказывает большую помощь сельскому хозяйству Крыма. На протяжении многих лет коллектив завода оказывает помощь колхозам в организации ремонта и обслуживании сельскохозяйственной техники, выделении технического оборудования, инструментов и материалов для мастерских. В настоящее время решается вопрос о том, чтобы в структуру предприятия
вошли 2 колхоза: рыбколхоз «Приазовский» и колхоз им. Ленина с. Донское. 22 июня 1941г. фашистская Германия без объявления войны напала на нашу На заводе стало доброй традицией проводить субботники, в которых активное участие принимают все рабочие. В 1970г., в День машиностроения, у главного корпуса завода установлен бюст Валериана Владимировича Куйбышева, крупнейшего организатора и руководителя государственного и хозяйственного строительства в СССР, чье имя присвоено заводу продовольственного машиностроения в 1935г. Очень интересна история зарождения и развития завода. 1876 году 21 июня по Указу его Императорского Величества Рассмотрев прошение старокрымского мещанина ХОЗАРОСА ТОСУНОВА и ходатайство ремесленной Управы, Симферопольская Управа удовлетворила просьбу. Ему разрешено открыть мастерскую с выдачей свидетельства от ремесленной Управы на право производить ремесло согласно статье 107 ремесленного Устава посредством работников. 31 декабря 1876 года мастерская была зарегистрирована в коммерческом банке Таврической губернии. Дата регистрации мастерской является и датой рождения мастерской. Мастерская размещалась на территории обычной жилой усадьбы,
принадлежавшей частному лицу, в сарае общей площадью 165 кв. м. по ул. В 1886г. мастерская уже располагала двумя станками (токарным и сверлильным), двумя вагранками, а также пополнилась некоторым другим техническим оборудованием. С 1886г. мастерская перерастает в промышленное предприятие, которое
называлось предприятием слесарно-механического и литейного производства. К этому времени завод располагал 9-ю токарными станками, а также другим техническим оборудованием и мог изготавливать уже более сложные детали и агрегаты. Количество рабочих уже составляло более 50 человек. В 1914г. завод сделал первый выпуск двигателей внутреннего сгорания для сельскохозяйственных надобностей. Начиная с ноября 1917г. по ноябрь 1920г. Крым был ареной классовой борьбы с белогвардейщиной, иностранными интервентами. После разгрома белогвардейских войск в 1920г. и изгнания иностранных
интервентов, в Крыму окончательно установилась Советская власть. Комиссия ВСНХ СССР, после обследования промышленности Крыма, поставило вопрос об изготовлении машин и аппаратов для консервной промышленности на отечественных заводах, сократив тем самым расход валют и золота на покупку таких машин за границей. Принято решение- изготовление машин для консервной промышленности производить на заводе №1 «Крыммашиностроя». В мае 1930г. на заседании правления «Союзконсерв» по докладу
управляющего трестом «Крыммашинострой» решено специализировать завод №1 по
производству машин для консервной промышленности и передаче его в ведение В 1940г. на заводе работало 680 человек. Завод выпускал укупорочные и косточковыбивальные машины, протирочные машины и машины для приготовления пасты из помидор, насосы «Астра», картофелечистки, шинковки для капусты и другое оборудование. Завод имел цеха: механический №1, механический №2, сборочный, литейный, инструментальный, ремонтный, модельный участок. Коллектив завода под непосредственным влиянием партийной организации постоянно боролся за дальнейшее расширение завода, улучшение его политической и хозяйственной деятельности, и к началу ВОВ 1945г. завод был крупным предприятием продовольственного машиностроения, выпускал до 60 типов различных машин, механизмов и аппаратов, занимался выпуском военной продукции. Во время войны завод был эвакуирован в Пензу. Заводу был присвоен №744 и назывался машиностроительным, с подчинением Наркомату минометного вооружения СССР. Первоначально завод изготавливал мины малого калибра, позже - для 120 мм минометов, 50-килограмовые авиабомбы, занимался ремонтом реактивных установок. Многие рабочие завода были призваны в Красную Армию и отправлены на фронт, где принимали активное участие в изгнании фашистских захватчиков с нашей земли. Так сложилась судьба завода и его коллектива в период Великой Отечественной войны. В годы войны получил тяжелые раны Симферопольский завод
продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева. Совершенно разрушены
цеха завода, жилые дома, общежитие, детский сад. Приказом Народного В течение первых трех месяцев на заводе были уже частично восстановлены литейный и механический цеха, модельный участок. На основании Постановления правительства с сентября 1944г. завод приступил к подготовке и производству машин для консервной промышленности. Из-за недостатка строительных материалов, заводские жилые дома
восстанавливались медленно. Рабочие ютились в полуразрушенных зданиях, что
сдерживало набор новых рабочих. Построено общежитие на 17 человек,
проведены значительные работы по восстановлению 8-квартирного жилого дома,
в цехах завода установлено технологическое оборудование- 17 токарных
станков и другие механизмы, также подъемно- транспортное оборудование. В 1945г. коллектив завода ежемесячно выполнял и перевыполнял
производственные планы. Таким образом, 1945г. был первым годом возрождения
завода после освобождения Крыма от немецко-фашистских захватчиков. В 1949г. было произведено 1500 разных марок машин и оборудования для пищевой, мясомолочной и рыбной промышленности. Резкое увеличение выпуска машин и оборудования вызвало необходимость увеличения производственных мощностей завода. В 1951г. были изготовлены опытно-промышленные образцы фигурных ножниц 1956г. характеризуется резким увеличением производительности труда, которое обеспечивалось рядом проведенных организационных и технических мероприятий. В результате успешной работы, в течение 6 месяцев 1956г. завод вышел
победителем в соцсоревновании среди промышленных предприятий города и
занесен на городскую Доску почета, награжден переходящим Красным знаменем Серьезно ставился вопрос об оказании помощи подшефному колхозу в строительстве винзавода, о поставках прессов, выпускаемых заводом для колхозных винзаводов, а также об оказании технической помощи школе колхоза. В результате принятых мер производственный план 1958г. был успешно выполнен. На Всесоюзной промышленной выставке в Москве экспонировались машины завода КЗД и КЗН- закаточные машины, КНО-2 и КНЗ- наполнители, которые получили хорошую оценку выставочной комиссии. За 1959г. освоены 4 новых марок машин: СЗКМ- закаточная машина, КУ-1- наполнитель до постоянного уровня, СКБМ- корпусообразующая машина. Строительство завода остается неудовлетворительным. В 1960г. завод продолжает работать на 2-х производственных площадках. Количество работающих на заводе на 1 января 1960г. возросло до 1024 человек. Перед коллективом завода поставлены сложные задачи- подготовить к выпуску 25 новых машин и освоить 2 автоматические жестяно-баночные линии для мясомолочной и рыбной промышленности. За 1960г. из 25 запланированных машин было освоено 18. Таким образом, период 1955-60 гг. характеризуется ростом освоения новой продукции, совершенствованием технологий, оснащением завода новым оборудованием. Первый квартал стал завершающим полного перехода завода на новую площадку- Евпаторийское шоссе, 8. В 1961г. завод полностью перебазировался новую производственную площадку, передав свою старую по ул. Дзюбанова,11 заводу винодельческого машиностроения «Минлегпищемаш». В цехах установлено 255 токарных станков, транспортно-подъемное оборудование. На 1 января 1966г. коллектив завода составлял более 1400 человек. В конце 1967г. закончилось строительство инженерного корпуса. За успешное выполнение социалистических обязательств, в честь 50-летия
образования СССР , коллектив завода награжден «Памятным знаком» Президиума В 1981г. закончено строительство одного из крупных зданий завода, в котором размещены: термический участок, лаборатория порошковой металлургии, склад инструментов БИХ, отдел главного механика, отдел главного энергетика и другие участки. Возведено главное здание для товаров народного потребления. Закончена реконструкция складов ПДО и некоторых бытовых помещений. Установлено современное техническое, механизирована часть рабочих мест. Частично улучшены жилищные условия тружеников завода. На заводе имеется общежитие для малосемейных, для одиноких и ряд других вспомогательных помещений производственного и хозяйственного назначения. На берегу Черного моря, в селе Николаевка завод имеет свой пансионат на 40 мест в смену, а также базу отдыха «Золотое» на берегу Азовского моря. История завода – яркий пример того, как из мелкого, технически отсталого предприятия завод превратился в крупное, передовое, современное предприятие. В настоящее время ОАО «Крымпродмаш» - крупное, многопрофильное предприятие, специализирующееся на выпуске технологического оборудования и запасных частей к нему для пищевой, рыбной и мясомолочной промышленности, производстве и реализации товаров бытового назначения, а также на оказании сервисных услуг и предоставлении информации, монтажу, наладке и ремонту всех видов технологического оборудования. Кроме того на предприятии налаживается производство жестяной тары для консервной промышленности. Подготовлен к запуску цех по переработке сельскохозяйственной продукции: мясных и овощных консервов. Ведутся работы по включению в состав предприятия двух колхозов, т.е. предприятие будет обрабатывать свою собственную продукцию, т.о. выстраивается технологическая цепочка от земли до потребителя. 3.2. Краткая характеристика Полное название предприятия: Открытое акционерное общество Юридический адрес: Украина ар Крым, 95006 г. Симферополь, Руководитель: Председатель правления Чигидин Олег Дмитриевич (Для более полной информации см. приложение 4.) 1. ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ 2. Юридический статус предприятия: ОАО «Крымпродмаш», коллективная собственность. Размер Уставного фонда на дату заполнения анкеты: 9 025 460 грн. Раздел акций среди акционерам: количество акционеров более трех тысяч человек. 3. Численность работающих: 862 чел. 4. Отраслевая принадлежность: Министерство экономики и промышленной политики. 5. Основные непроизводственные фонды: жилой фонд. Социальная сфера: общежития, пансионаты 6. Экологические проблемы: утилизация гальванических шламов, утилизация автопокрышек с металлокордом, утилизация отработанного масла. 7. Слабые стороны предприятия с точки зрения руководства: маркетинг, программное обеспечение. 8. Сильные стороны предприятия с точки зрения руководства: практическое отсутствие конкурентов, выпускающих подобное оборудование. 9. Планы на будущее: создание жестяно-баночного завода. 1. Основные производственные помещения, их состав, средний износ: средний износ основных производственных помещений составляет 50% 2. Основное технологическое оборудование (возраст, средний износ, производительность по сравнению с современными образцами, планы на технологическое переоборудование): средний износ основного технологического оборудования составляет 50% 3. Динамика производства за 1997-1999 гг (уровень использования производственных мощностей): Товарная продукция в действующих ценах : Производственная мощность в %: 4. Основные виды продукции, выпускаемые сейчас: технологическое оборудование для пищевой промышленности и жестяно-баночного производства. 5. Снабжение (наличие основных видов сырья / основные поставщики): Украина, Россия, металл, комплектующие. 6. Уровень механизации основных технологических процессов: внедрена система разработки программ управления станками с ЧПУ, подготовка к переводу основных технологических процессов на компьютерное обеспечения. 7. Наличие собственных транспортных средств: транспортный участок содержит 30 автотранспортных единиц , в т.ч. : 1 автобус, 1 микроавтобус, 4 легковых автомобилей 1. Балансовая стоимость основных средств по состоянию на 1.01.2000 г.: 17 991,2 тыс. грн. 2. Прибыль / убыток за 1997-1999 гг: Балансовая прибыль : 3. Наличие долгосрочных / краткосрочных кредитов: кредит на 01.01.2000г. составляет 424,9тыс.грн. 4. Кредиторская / дебиторская задолженность по состоянию на 1.01.99 г.: Кредиторская задолженность на 01.01.2000г. – 5262 тыс. грн. Дебиторская задолженность на 01.01.2000г. – 2149 тыс. грн. 5. Уровень рентабельности основной продукции: 59,9% 1. Клиенты предприятия / география основных покупателей (наличие посредников): Россия, Украина, Беларусь, Казахстан. Посредников нет. 2. Объем реализации за 1997-1999 гг / доля экспорта: Объем реализации составил : 3. Основные конкуренты: Барский машзавод, ОАО «Полтавмаш», СКТБ «Продмаш», г. Одесса 4. Ценовая позиция продукции предприятия по сравнению с основными конкурентами: цены договорные на основе расчетных. 5. Внешнеэкономическая деятельность: есть лицензии 6. Конкурентоспособность основной продукции: продукция конкурентоспособна. 3.3. Мероприятия по стратегическому планированию и их эффективность. ОАО «Крымпродмаш» несмотря на свою почти вековую историю, ранее использовало приростный стиль организационного поведения, что давало возможность централизованного стратегического планирования в государственных масштабах. В «советский» период процесс стратегического планирования был отлажен как часы. Хотя по словам самих работников предприятия это была лишь видимость, т.к. планы спускались сверху, внутриотраслевые связи, внутриминистерская схема снабжения несколько изменяли механизмы планирования. Сейчас, несмотря на тяжелое материальное положение руководство от планирования не отказывается. Создано специальное структурное подразделение – отдел по исследованию
перспектив развития предприятия, который сотрудничая с отделом маркетинга и В отличие от зарубежных фирм, сроки стратегических планов сильно сжаты во времени – 1 год. Это объясняется современной экономической и политической нестабильностью. Итак, основой всего стратегического планирования является годовой план производства. Конечно, это спорный вопрос, т.к. план производства должен являться составной частью стратегического плана, который на предприятии формально не составляется. План производства ОАО «Крымпродмаш» (см. приложение 5) представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график производства продукции по месяцам. Стрелками схематично изображен процесс производства. На основе этого плана ПДО составляет все текущие планы выпуска готовой продукции, потребности в материалах и т.д. Также составляется и план реализации продукции для отдела сбыта. Но в силу общей нестабильности он рассчитан только на 1 месяц. К сожалению, плана НИОКР на предприятии нет. В период выживания предприятия затраты на нововведения уменьшены до минимума. 3.4. Рекомендации по развитию стратегического планирования. Первые шаги по созданию системы стратегического планирования на ОАО Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния. План разработок и исследований должен включать в себя планирование фундаментальных исследований, план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок. Административно-управленческий план в любом случае должен прорабатываться с позиции плана реализации отдельных проектов, что непосредственно влияет на производственный план, план реализации и финансовый план. Планирование стратегии НИОКР предполагает определить и скоординировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологии для его производства. Для этого в плане необходимо учесть следующую последовательность: технологическое прогнозирование (получение информации о предполагаемых технологических трендам, новых открытиях, инновационной деятельности) и планирование, определение структуры инновационных работ, разработка системы управления. В плане научно-технического развития предприятия показывается влияние Важной частью стратегии маркетинга является бюджет. Мне кажется,
необходимо сначала узнать, что предприятие потянет одну из альтернатив Конечно, необходимо включить стратегию товара, каналов распределения, продвижения товара и ценообразование. Стратегия производства – основа для создания продукции, реализация которой дает возможность авансировать средства в инновации, НИОКР, маркетинг. В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда). Заключение Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны. Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 5 до 15 и более лет), среднесрочные (от 2 до 5) и текущие планы (на 1 год). В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии). При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны. Стратегический план предприятия составляется в такой последовательности: 1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды. 2. Определение хозяйственной политики предприятия. 3. Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы. 4. Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно- исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия. Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов: 1. Цель и задача предприятия. 2. Текущие и долгосрочные задачи. 3. Базовая стратегия и основные стратегические альтернативы. 4. Функциональные стратегии. 5. Описание наиболее важных программ. 6. Описание внешних операций. 7. Объем капитальных вложений и распределение ресурсов. 8. Формулировка резервных стратегий. При составлении стратегического плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; финансовый план; баланс на конец последнего года плана. Список использованной литературы 1. Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика 1989 2. Руденко А.И. стратегическое планирование на предприятии Уч. пос. для ВУЗов Симферополь 1997. 3. Шершнева З.Е. Оборская С.В. стратегическое управление К. КНЭУ 1999 г. 4. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия Уч. пос. К.: МАУП – 1998. 5. Ильин А.И. Управление предприятием М.: Высшая школа 1997. 6. Васильев Ю.Н. Прогнозирование и перспективное планирование в промышленности Л.: Лениздат 1973. 7. Петров Л.Н. стратегическое планирование развития предприятия С. Питербург 1993. Таблица 1 Сравнение характеристик организации Приложение 2 Таблица 2 Сопоставление архитектоники организаций | |Оперативная |Стратегическая | Приложение 3 Рисунок 1 Анализ стратегической позиции Приложение 4 Информация о работе предприятия за I квартал 2000г. наименование предприятия: Открытое Акционерное Общество «Крымпродмаш» Краткая характеристика предприятия:
предприятие производит и реализует продукцию производственно-
технологического назначения, главным образом технологическое оборудование
для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса. 1. Основные технико-экономические показатели: |Наименование показателей |Единицы |1999 год|2000 год| 2. Погашение задолженности в течение I квартала 2000 года | |Задолженность|Начислено в |Перечислен|Задолженность| 3. Проведение организационно-технических мероприятий в I квартале 2000 году. В 1999г. освоены новые виды технологического оборудования: - Пресс А1-СПХ; - Пресс Б4- СПР-51; - Штамп А1-СПАШ; - Штамп Б4-СШТ-49; - Штамп Б4-СШТ-50. 4. Проблемные вопросы: 1. Проведение зачетов за поставку оборудования предприятиям агропрома в счет погашения задолженности в бюджет. 2. Реструктуризация картотеки. 5. Перспективы развития предприятия 1. Завершаются работы по запуску в производство жестяно-баночной линии и консервного цеха. 2. Осваиваются новые виды товаров народного потребления десяти наименований. |Председатель правления | | Хранится: C:My documentsДокументы ОПЭАИнформация о работе предприятия.doc ----------------------- Основные факторы конкуренции Возможности общего руководства Программы стратегии фирмы Разрыв стратегии Планирование стратегической позиции Поведение в конкуренции Набор СЗХ
Изменчивость Стратегическая активность Разрыв возможностей Анализ набора возможностей Программы использования возможностей общего руководства Управляющие Климат Система Структура Мощности Программы использования возможностей по функциям Финансы НИОКР Производство Маркетинг [pic] |
|
||