|
Методы формирования кадрового составаКраткое описание документа Методы формирования кадрового составаРабота менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер Министерство общего и профессионального образования РФ Уфимский государственный нефтяной технический университет РЕФЕРАТ на тему: «Методы формирования кадрового состава» Выполнил: студент гр. П6з 97 Шайдуллин Р.Ф. Принял Прокопенко Б. Н. Уфа, 2003 Содержание 1. Проектирование структуры организации 3 2. Оценка потребности в персонале 12 3. Анализ кадровой ситуации в регионе 14 4. Анализ деятельности. Должностные инструкции 15 5. Привлечение кандидатов на работу в организацию 18 6. Оценка кандидатов при приеме на работу 24 7. Конкурсный набор персонала на работу 28 8. Адаптация персонала 34 Литература 38 Методы формирования кадрового состава Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования: • линейная — звенья связаны друг с другом последовательно; • кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но • "колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными; • звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено); • многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными; • сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и
имеет один внешний "выход" ("вход"), либо с двумя и имеет два внешних • иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления; • смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур. Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической. С точки зрения "топографии" организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы...), функционально (каменщик, нормировщик...), статусно (рабочие, служащие, руководители...) и иерархически (начальник отдела, директор завода...). Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них. Линейная организационная структура Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать
ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется
качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и
направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными,
которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр
направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр
содержания). По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении: [pic], где п — число подчиненных, N — число связей. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух. | | |«высокая» |«плоская» | Функциональная организационная структура Строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной. Один из подвариантов функциональной структуры — дивизионная • продуктному (принцип "один продукт — одна структура"); • региональному или географическому (принцип "один регион — одна структура"); • сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип "одна группа потребителей — одна структура"). Адаптивные структуры Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры. Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации. Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры,
как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью Факторы проектирования организаций Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры. В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов: • внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; • технология работ и тип совместной деятельности; • особенности персонала и корпоративной культуры; •прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций. К факторам внешней среды относятся: • сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию; • динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне. При создании организационной структуры следует учитывать, что в
зависимости от характера факторов внешней среды организация может
существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях: Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций: Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы. |Неопре|Высокая |Ситуация 1 |Ситуация 2 | Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации |Технология работ |Тип совместной |Тип организационной | Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности
персонала и корпоративной культуры необходимо! учитывать при создании
организационной структуры? • уровень подготовки; • способность к командной работе; • тип управленческой роли; • тип организационной культуры. Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно. Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и
матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения
работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения
конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь
сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена
эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и
каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры
эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому
специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и
соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной
организационной структуре становится несколько "виртуальным" — эта группа
может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут
включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую
деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества
специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше
использовать именно линейные оргструктуры. Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь
многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание
типологию организационных культур, основанную на типе совместной
деятельности. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей,
характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип
адекватной организационной структуры: Прототипы и уже существующие организационные структуры. Для учета этого
параметра необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. Для
получения информации можно воспользоваться специальной литературой,
литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях,
обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных
прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для
каждой фирмы. Этапы проектирования организации Проектирование организации осуществляется в четыре этапа. |Группи|Высокая |Ситуация 1 |Ситуация 2 | Группировка функций при создании организационной культуры Ситуация 1 — группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов
деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и
создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на
свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что
приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных
организационных структур (например, региональное объединение продавцов). 5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных, формальных — неформальных, функциональных, подчиненности. 6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). 7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше). 8. Распределение прав и ответственности. Определение, принципов руководства. Возможны два основных подхода: • принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие); • принцип полномочий по уровням (двойное подчинение). 9. Определение уровня централизации и децентрализации, т.е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %). 10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям: Этапы организационных изменений Современные тенденции реформирования организационной структуры • явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого; • различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных
подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями • ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей); • независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности; • неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления. Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия. Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом: • введением матричных структур, требующих не столько подчинения
формальной структуре, сколько достижение эффективности управления; 2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего
процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое
планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: Расчет потребности в персонале Текущая потребность в персонале. ДП — дополнительная потребность в кадрах. В — выработка на одного работающего. • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются • развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП=Апл-Аб где Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; • частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП=АплхКв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 • возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...); • вакантные должности, исходя из утвержденные штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А = Чр х Кн где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 3. Анализ кадровой ситуации в регионе Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования
организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-
планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей
силы в регионе. Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в
виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так,
для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры
и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало
карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая
эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в
ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов,
блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать
недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и
поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих
ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей. • особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми
обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.; 4. Анализ деятельности. Должностные инструкции Цели и стадии анализа деятельности Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ) Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации
шагов 1—6, может быть использована: |Наименование программы |Содержание информации и цели ее | Типовая структура профессиограммы 1.1. Параметрическое описание (целостное): а) название организации; б) статус организации; в) структура организации; г) цели и задачи организации; д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации; е) принципы и нормы, принятые в организации. 1.2. Морфологическое описание (по элементам): а) применяемые средства труда; б) рабочее место; в) основные элементы деятельности (действия, операции); г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему. 1.3. Функциональное описание: а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности; б) режим труда и отдыха; в) способы взаимодействия и коммуникативные сети. 2. Количественная оценка элементов деятельности: а) выделенные задания, их описание; б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам. 5. Привлечение кандидатов на работу в организацию Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов
на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и
кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний
сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной
деятельности. Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу |Действия потенциального кандидата |Задачи менеджера по персоналу |
Кто занимается набором персонала В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению
персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы
на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). |Процедуры набора на |Действия линейного |Действия менеджера по | Источники привлечения кандидатов Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде
зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате
управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение
должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных
результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: • при стремлении к формированию минимальной численности персонала • при перераспределении персонала; • при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением)
круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры
занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь
найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы,
возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу
занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за
банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу
пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать
трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на
специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности,
ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее
агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал
свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: • сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; • структурная реорганизация или использование новых схем производства; • временный наем; •привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Затраты на привлечение персонала Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми. Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников: |Методы поиска и |Результат от |Коэффициент |Коэффициент | Оценка качества найма Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле: Кн=(Рк+Пр+Ор) : Ч, где Кн — качество набранных работников, % Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете. Временный найм персонала Особо следует отметить возможность использования организацией,
находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В
этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы
своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов
деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются
кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. 6. Оценка кандидатов при приеме на работу
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: • предварительную отборочную беседу; • заполнение бланка заявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование; • проверку рекомендаций и послужного списка; • медицинский осмотр; • принятие решения. Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более Существует несколько основных типов беседы по найму: • по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по-! лучения информации; • слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и Другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать |из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный Момент заслуживают большего внимания; • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация
рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в
качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким
успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают
определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при
приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким
законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые
правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было
предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой
статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых
правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов,
необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе. Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами. Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме- справку, характеризующую человека. Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Методы оценки Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. 1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. 8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:
Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат: |Метод (ступень) отбора |Затраты | Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч. 7. Конкурсный набор персонала на работу Цели и элементы конкурса Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют: • поднятию престижа должности; • привлечению большего количества кандидатов; • повышению объективности решения о приеме на работу; • демократизации и открытости сферы управления персоналом; • внедрению новых технологий кадровой работы; • интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; • формированию команд. Парадигмы конкурса — подходы к организации и проведению конкурса Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности. Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего
при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В
рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся
специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или
несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на
основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от
руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается. Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур. Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов. Этапы конкурса Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию. Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии. В случае парадигмы "подбор" конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения. В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов. В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью
обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с
выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами
оценки. В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению: • парадигма "подбор" — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс; • парадигма "выборы" — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив; • парадигма "отбор" — конкурсная, комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы. Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в таблице, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом "+", несовместимые с парадигмой мероприятия — символом "—", мероприятия в рамках парадигмы — символом "0":
Основной этап Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации: |Управленческая форма |Парадигма конкурса | Способы формирования программы конкурса Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя. Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета
кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний. В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. • составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций; • техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу; • техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров; • организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности; • коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов. Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители. Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях. Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технологая), второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ). Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами. В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия. Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки. На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10- минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) ~ рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу. После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность. Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия: • формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства); • выявление основных производственных проблем предприятия; • формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия. Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за
бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно
напряженной умственной работы и требующие специальной психологической
помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания
старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально- психологических условиях. Недостаток — в длительности и высокой стоимости. Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора. Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм.
Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность). Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения: |Мероприятие заключительного |Парадигма конкурса | 8. Адаптация персонала Цели и этапы адаптации Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облепить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны
организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется
адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как
непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по
управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются
следующим образом: Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы: 1. Общее представление о компании: • цели, приоритеты, проблемы; • традиции, нормы, стандарты; • продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; • разнообразие видов деятельности; • организация, структура, связи компании; • информация о руководителях. 2. Политика организации: • принципы кадровой политики; • принципы подбора персонала; • направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; • содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; • правила пользования телефоном внутри предприятия; • правила использования различных режимов рабочего времени; • правила охраны коммерческой тайны и технической документации. 3. Оплата труда: • нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; • оплата выходных, сверхурочных. 4. Дополнительные льготы: • страхование, учет стажа работы; • пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; • поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; • возможности обучения на работе; • наличие столовой, буфетов; • другие услуги организации для своих сотрудников. • места оказания первой медицинской помощи; • меры предосторожности; • предупреждение о возможных опасностях на производстве; • правила противопожарной безопасности; • правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. • сроки и условия найма; • назначения, перемещения, продвижения; • испытательный срок; • руководство работой; • информирование о неудачах на работе и опозданиях на ; работу; • права и обязанности работника; • права непосредственного руководителя; • организации рабочих; • постановления профсоюзов и политика компании; • руководство и оценка исполнения работы; • дисциплина и взыскания, оформление жалоб; • коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта: • организация питания; • наличие служебных входов; • условия для парковки личных автомобилей; 8. Экономические факторы: • стоимость рабочей силы; • стоимость оборудования; • ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы: 1. Функции подразделения: • цели и приоритеты, организация и структура; • направления деятельности; • взаимоотношения с другими подразделениями; • взаимоотношения внутри подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность: • детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; • разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; • нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; • длительность рабочего дня и расписание; • дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). 3. Требуемая отчетность: • виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; • отношения с местными и общегосударственными инспекциями. 4. Процедуры, правила, предписания: • правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; • поведение в случае аварий, правила техники безопасности; • информирование о несчастных случаях и опасности; • гигиенические стандарты; • охрана и проблемы, связанные с воровством; • отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; • правила поведения на рабочем месте; • вынос вещей из подразделения; • контроль за нарушениями; • перерывы (перекуры, обед); • телефонные переговоры личного характера в рабочее время; • использование оборудования; • контроль и оценка исполнения. 5. Представление сотрудников подразделения1. Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим .этапом завершается процесс адаптации, он
характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных
проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном
развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Литература Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, 1. Ковалевский С. В. Руководитель и подчиненный. – М., 1973. 2. Менеджмент организации/ Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина – М.; ИНФРА-М, 1995. 3. Казьмина О.Е., Пучков П.И. Основы этнодемографии. – М., 1994. 4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.; Дело, 1993. 5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.; Дело,1995. Формулировка стратегии развития на определенный период Анализ эффективности функционирования. Диагностика возникающих управленческих проблем Оценка существующих ресурсов изменения. Формулирование задания на изменения Повышение организационной эффективности Перепроектирование организации Ш а г 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем Ш а г 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем Ш а г 3. Отбор типичных РМ Ш а г 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных Ш а г 5 .Описание РМ Ш а г 6. Создание спецификации РМ Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ Шаг 7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности Шаг 8. Оценкаи внедрение проекта модифицированного РМ |
|
||