|
Принципы современного менеджмента на примере HPКраткое описание документа Принципы современного менеджмента на примере HPЦель реферата состоит в изучении принципов современного менеджмента на примере компании «Хьюлетт-Паккард». Фирма выбрана, потому что она одна изпередовых в среде производителей компьютерной техники. Планомерно Содержание Введение 3 1 Этапы становления и производственные нововведения компании «Хьюлетт- 2 Принципы управления 11 2.1 Целевое управление 11 2.2 Управляй, похаживая 13 2.3 Политика открытых дверей 14 2.4 Преемственность управления 16 2.5 Расплачивайся на ходу 17 2.6 Прислушиваясь к покупателю 22 2.7 Вера в людей 24 2.8 Долевое участие 27 2.9 Гибкий график работы 29 2.10 Децентрализация 30 2.11 Изменение организации сбыта 32 3 Систематизация принципов управления 35 Заключение 35 Литература 37 Введение Цель реферата состоит в изучении принципов современного менеджмента на примере компании «Хьюлетт-Паккард». Фирма выбрана, потому что она одна изпередовых в среде производителей компьютерной техники. Планомерно исправляя ошибки управления внутри компании, Дэйв Паккард добился создания философии и практики бизнеса, достойной внимательного изучения. В 1966 году были опубликованиы целевые установки компании «Хьюлетт- 1. Прибыль. Осознавать, что прибыль является наилучшей мерой вклада в общество и основным источником корпоративной силы. Руководители должны пытаться достичь максимально возможной прибыли без ущерба для других целей. 2. Покупатели. Бороться за непрерывное улучшение качества, полезности и достоинства продукции и услуг, которые предлагаются покупателям. 3. Область интересов. Концентрировать усилия, непрерывно изыскивая новые возможности для роста, но ограничиваясь теми областями, в которых мы обладаем способностью сделать реальный вклад. 4. Рост. Придавать особое значение росту как мере силы и требованию выживания. 5. Наемный труд. Обеспечивать благоприятные возможности работы по найму для работников «Хьюлетт-Паккард», включая участие в успехах компании, которые они помогают делать возможными. Обеспечивать им гарантию работы, базирующуюся на показателях деятельности, и личное удовлетворение, которое дает ощущение успешно выполненной работы. 6. Организация. Поддерживать условия организации труда, которые воспитывают индивидуальную мотивацию, инициативу, творчество, и широкие полномочия свободы в работе, направленной на достижение поставленных целей и задач. 7. Гражданственность. Выполнять обязанности настоящих граждан, делая вклады на благо общества и его социальных институтов, создающих среду, в которой мы все работаем и живем. 1 Этапы становления и производственные нововведения компании «Хьюлетт- Каждое представленное ниже изобретение было существенным прорывом в технике и технологии, соизмеримым с искусством. Не претендуя на полный обзор достигнутого, этот перечень дает картину поступательного движения в процессе эволюции технологии и ее достижений за последние 44 года, а также показывает, насколько оперативно компания «Хьюлетт-Паккард» реагировала на новые технологические возможности. 1938 год — Дэйв и Люсиль Паккард переехали в дом 367 на Аддисон авеню в 1939 год—Партнерские отношения официально оформлены 1 января 1939 года;
монетка определила название компании. Станфордские исследования Билла 1940 год—Переезд из гаража в арендованное здание возле цеха «Тинкер 1942 год—Построено первое собственное здание «Хьюлетт-Паккард»: Пейдж 1943 год—«Хьюлетт-Паккард» впервые вторглась в микроволновую область, создав генераторы сигналов для Исследовательской лаборатории Военно- морского флота и устройство для глушения радаров противника. Научно- исследовательские изыскания после окончания Второй мировой войны позволили создать полную номенклатуру микроволновой контрольной аппаратуры для частотного диапазона от звукового до микроволнового. «Хьюлетт-Паккард» стала признанным лидером в области генераторов сигналов. 1947 год—18 августа «Хьюлетт-Паккард» зарегистрирована как объединение. 1951 год—Объем торговли — 5,5 миллиона долларов, численность работающих по найму — 215. 1957 год—Первое публичное предложение акций, 6 ноября. В письменном виде изложены корпоративные цели "Хьюлетт-Паккард". «Хьюлетт-Паккард» начинает производство в своем первом здании на территории Станфордского промышленного парка, Пало-Альто. Благодаря точному и простому в использовании счетчику высоких частот «Хьюлетт-Паккард» в измерениях частот произошла настоящая революция. 1958 год—Первое приобретение «Хьюлетт-Паккард»: компания Ф. Л. Моусли в 1959 год—Учреждено заморское представительство с европейской маркетинговой организацией в Женеве, Швейцария, и производственным предприятием в городе Бёблингене, Западная Германия. 1960 год—Учреждение первого производственного предприятия Калифорнии на территории США — Лавленд, штат Колорадо. Осциллограф «Хьюлетт-Паккард» стал первым прибором, в котором были использованы новые приемы квантования для вывода на экран быстро меняющихся цифровых сигналов, используемых в компьютерной технике. 1961 год—Вхождение в область медицины после покупки Санборнской компании 1962 год—Первое включение «Хьюлетт-Паккард» в перечень журнала «Фортуна» 1963 год—Первое совместное предприятие (с Иокогама Электрик Уоркс) — 1964 год—Двадцать пятая годовщина. Дэйв Паккард избран председателем, 1965 год—«Хьюлетт-Паккард» вошла в область производства аналитической аппаратуры после приобретения «Ф & М Сайнтифик Корпорейшн» — Эйвондейл, штат Пенсильвания. Объем торговли — 165 миллионов долларов, численность работающих по найму — 9000. 1966 год—Образована «Хьюлетт-Паккард лабораториз». Это центральное
исследовательское учреждение компании стало одним из ведущих
исследовательских центров электронной промышленности в мире. «Хьюлетт- 1967 год—Монитор бесконтактного контроля сердечной деятельности эмбриона, разработанный в Германии предприятием «Хьюлетт-Паккард», стал использоваться для обнаружения недомоганий ребенка во время внутриутробного развития. В течение ряда лет «Хьюлетт-Паккард» проявляла интерес к точным измерениям
частоты и времени, направляя большую часть усилий на создание частотно-
измерительной аппаратуры. Однако компания считала необходимым и разработки
в области атомных эталонов времени. В 1964 году был создан точный и
портативный цезиевый атомно-лучевой эталон, а к 1967 году инженеры «Хьюлетт- 1968 год—«Хьюлетт-Паккард» выпустила первый в мире программируемый настольный калькулятор, фактически настольный компьютер. Он комбинировал в себе обратную запись со специальным алгоритмом, позволявшим обрабатывать тригонометрические и логарифмические функции. «Хьюлетт-Паккард» создала первые светоизлучающие диоды, сделав существенный шаг вперед в технологии дисплеев. 1969 год—Дэйв Паккард назначен заместителем министра обороны США (служит в этой должности до 1971 года). Первый роботизированный инжектор образцов для хроматографии, позволявший анализировать образцы без постоянного наблюдения за системой. «Хьюлетт-Паккард» выпустила на рынок свою первую операционную систему с разделением времени для микрокомпьютера с количеством пользователей до шестнадцати. 1970 год—Объем торговли — 365 миллионов долларов, численность работающих по найму — 16000. Создан полностью автоматизированный анализатор микроволновых сетей. Он стал поистине бесценным прибором при проектировании и в производстве микроволновых систем. 1971 год—Работа с лазерами позволила создать лазерный интерферометр,
позволявший проводить измерения с точностью до миллионных долей дюйма. 1972 год—«Хьюлетт-Паккард» вывела научные вычисления на уровень использования ручного прибора. Калькулятор «Хьюлетт-Паккард» модели 35 мгновенно добился успеха, навсегда исключив применение логарифмической линейки. 1973 год—Небольшая общецелевая компьютерная система «Хьюлетт-Паккард» стала системой обработки данных, которая первой в промышленности стала продаваться в коммерческих масштабах. В конце 1960-х годов компания начала конструирование аппаратуры с
использованием интегральных схем. Инженеры «Хьюлетт-Паккард» вскоре
обнаружили, что осциллограф, который крайне необходим при создании
аналоговых приборов, не годится для аппаратуры с цифровой логикой. Поэтому 1974 год—Первый мини-компьютер на базе полупроводниковой памяти объемом Первый настольный электронный калькулятор «Хьюлетт-Паккард», выпущенный в 1975 год—«Хьюлетт-Паккард» решила упростить аппаратные системы посредством создания стандартного интерфейса. В 1975 году промышленность приняла интерфейсную шину HP-ZB в качестве международного стандарта; это позволило приступить к созданию приборов, легко подключающихся к компьютеру как по одному, так и целыми комплексами. 1976 год—«Хьюлетт-Паккард» выпустила микропрограммированный аппаратный пакет, который позволил обрабатывать компьютерные программы на языках технической ориентации, таких как ФОРТРАН, в десятки раз быстрее. 1977 год—Джон Юнг стал президентом «Хьюлетт-Паккард» (в 1978 году назначается главным управляющим). 1978 год—Инженеры «Хьюлетт-Паккард» создали новый компьютерный язык,
названный языком критериев электрокардиограмм (ECG Criteria Language — 1979 год—«Хьюлетт-Паккард» предложила двуокисекремниевые капиллярные шнуры для упрощения химических анализов и возможности анализа более сложных составов. Новый диодно-матричный детектор для химических анализов обеспечил возможность быстрого одновременного измерения множества длин световых волн. 1980 год—Объем торговли — 3 миллиарда долларов, численность работающих по найму — 57 000. Создано шестидесятичетырехканальное изделие для ультразвукового анализа деятельности сердца, работавшее достаточно быстро для использования в режиме реального времени; оно позволяло получать движущиеся изображения работающего сердца. «Хьюлетт-Паккард» выпустила первый сравнительно недорогой быстропечатающий лазерный принтер, который мог использоваться вне помещения центрального компьютера. 1981 год—Полупроводниковая технология NMOS-III, разработанная «Хьюлетт- 1982 год—Созданная «Хьюлетт-Паккард лимитед» (HP Ltd) в Великобритании система электронной почты стала первой коммерческой сетью широкого пользования, базирующейся на компьютерах. Сеть сигнальной информации, созданная «Хьюлетт-Паккард», стала первой системой для достаточно быстрой обработки данных, позволившей обеспечить мониторинг 24 больничных коек с одной центральной станции. 1984 год—Разработанная в «Хьюлетт-Паккард» технология термальной чернильной струи позволила выпустить персональный принтер, обеспечивший высокое качество печати при низкой стоимости. «Хьюлетт-Паккард» начала производство модели LaserJet, ставшей самым популярным настольным принтером в мире. 1985 год—Лаборатории «Хьюлетт-Паккард» открыли исследовательское отделение в Бристоле, Англия. Объем торговли — 6,5 миллиарда долларов, численность работающих по найму — 1986 год—«Хьюлетт-Паккард» стала первой из ведущих компьютерных
компаний, применившей определенную архитектуру точности слова на базе
вычислений при сокращенном наборе машинных инструкций. Подразделения 1987 год—Билл Хьюлетт ушел в отставку с поста вице-председателя совета директоров. Уолтер Хыолетт (сын Билла) и Дэвид-Вудли Паккард (сын Дэйва) избраны в совет директоров. 1988 год—Впервые преодолен рубеж 10 миллиардов долларов. «Хьюлетт-Паккард» включена в список Токийской фондовой биржи — первое выступление на бирже вне Соединенных Штатов. «Хьюлетт-Паккард» вошла в число первых 50 из 500 корпораций в списке «Фортуны» под номером 49. Цифровой мультиметр обеспечил высокочастотные, высокоточные, с высоким
уровнем разрешения измерения напряжений посредством одного прибора. 1989 год—Пятидесятая годовщина. «Хьюлетт-Паккард» включена в списки
четырех европейских фондовых бирж: Лондонской, Цюрихской, Парижской и Новый детектор атомного излучения «Хьюлетт-Паккард» стал первым
аналитическим прибором, способным обнаруживать все элементы, кроме гелия,
при хроматографическом исследовании газов. «Хьюлетт-Паккард» ввела в
употребление язык контрольно-измерительных систем (Test and Measurement 1990 год—Лаборатории «Хьюлетт-Паккард» открыли исследовательское отделение в Токио, Япония. Объем торговли — 13,2 миллиарда долларов, численность работающих по найму — 91 500. Прорыв в технологии полупроводников, позволивший создать так называемый 1991 год—Цветовой сканер «Хьюлетт-Паккард» обеспечил компьютеры способностью считывать фотографии и другие изображения. Базируясь на технологии чернильной струи, «Хьюлетт-Паккард» создала цветовой принтер для печати на обычной бумаге в домашних условиях и в офисе. Умещающийся на ладони персональный компьютер «Хьюлетт-Паккард» стал новым
технологическим броском вперед. При объеме памяти 640К этот компьютер весит 1992 год—Лу Платт стал президентом и главным управляющим «Хьюлетт- «Хьюлетт-Паккард» ввела в обращение дисковод 1,3 дюйма (33 мм). Этот самый маленький в мире дисковод, «Kitty-hawk» (Китихок) — персональный модуль памяти, — был сконструирован для использования в очень небольших компьютерных устройствах, работающих на батарейках. Новая ультразвуковая система для диагностики сердечо-сосудистых заболеваний дает изображение сердца, позволяющее врачу анализировать его работу в режиме реального времени. Анализатор оптического спектра стал еще одним совершенным новым изделием, предназначенным для использования в области быстро развивающейся оптической связи. Изготовлен новый модульный осциллограф для использования при создании высокоскоростных цифровых электронных приборов. 1993 год— Дэйв Паккард ушел в отставку с поста председателя совета
директоров. Лу Платт стал председателем, президентом и главным управляющим. Аналитическая система капиллярного электрофореза предоставила ученым- биологам новые сепараторные возможности. Запущена в производство сетевая мониторная система, позволяющая службам обеспечения телекоммуникаций иметь данные о неполадках в сети в режиме реального времени. Она также обладает возможностями обеспечения исследований и диагностики. «Хьюлетт-Паккард» выпустила на рынок самый маленький и самый легкий портативный персональный компьютер. При весе менее трех фунтов (немногим более килограмма) он может непрерывно работать в течение восьми часов от батареек типа АА. 1994 год—Объем торговли — 25 миллиардов долларов, численность работающих по найму — 98400. Пожертвовано более 64 миллионов долларов на цели образования и другим некоммерческим организациям. «Хьюлетт-Паккард» выпустила самые яркие в мире светоизлучающие диоды. 2.1 Целевое управление Никакая политика «Хьюлетт-Паккард» не дала большего вклада в успех компании, чем политика «целевого управления». Хотя этот термин относительно недавно появился в лексиконе бизнесменов, целевое управление было фундаментальной частью философии действия «Хьюлетт-Паккард» с самых первых дней ее существования. Целевое управление — это прямая противоположность контролируемому управлению. Под последним понимается жесткая система управления военного типа, где люди назначены на выполнение (ожидается, что они соответствуют назначению) определенных работ, с которыми они справляются точно так, как приказано, причем им незачем знать слишком много о целевых установках организации. Целевое управление предполагает наличие системы, в которой целевые установки четко декларированы и согласованы, а людям позволена гибкость в работе, направленной на достижение поставленных целей такими способами, которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности. Это философия децентрализации управления и первооснова свободного предпринимательства. Все больше и больше компаний осознают реальную выгоду децентрализации и
целевого управления. При этом они убеждаются, что в концепции работы людей
в условиях общих целевых установок и атмосферы личной свободы нет ничего
нового. Ее действенность была продемонстрирована соперничеством Афин и Необходимо подчеркнуть, что успешная реализация целевого управления
напоминает улицу с двусторонним движением. Руководители всех уровней должны
быть уверены в том, что их люди ясно понимают целевые установки компании,
так же как конкретные задачи их собственного предприятия или отдела. Питер Драккер, хорошо известный специалист по управлению, высказал свои
соображения по этому вопросу в одном из интервью, опубликованном в весеннем
номере 1993 года «Гарвардского делового обзора» (Harvard Business Review). Хотя «Хьюлетт-Паккард» вряд ли можно назвать возникающей организацией, взаимопонимание и ответственность в течение многих лет были ключевыми особенностями стиля ее управления. Руководители должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают цели и задачи своих отделений и отделов. Также совершенно необходимо, чтобы руководитель обладал всесторонними знаниями и пониманием работы возглавляемой им группы. По этому вопросу среди деловых людей ведутся не прекращающиеся много лет споры. Некоторые утверждают, что хороший менеджер может руководить всем, чем угодно; он якобы способен хорошо управлять делом, которое в действительности не знает, что в расчет следует принимать только управленческий опыт. Работа может быть выполнена и при таком подходе, но наилучшим образом она будет сделана, только если руководитель по-настоящему и досконально понимает то, чем занимается. Нопонятно, каким образом руководители смогут хотя бы соблюдать стандарты, удовлетворять требования и оценивать результаты, если не понимают специфику той работы, за выполнением которой пытаются следить. в «Хьюлетт-Паккард» всегда придерживались именно такой философии. В «Хьюлетт-Паккард» есть один прием, помогающий менеджерам и руководителям производств хорошо знать своих людей и понимать работу, которую эти люди выполняют; при этом у них самих есть возможность оказываться на виду у людей и быть для них доступными. Этот прием носит название «управляй, похаживая». 2.2 Управляй, похаживая В период работы Дэвида Паккарда в техническом отделе производства радиоламп «Дженерал Электрик» ему пришлось столкнуться с проблемами изготовления игнитронов, и он должен был выяснить, почему на испытания поступало очень много неисправных ламп. он выяснил все, что смог, о причинах неисправностей и решил большую часть времени проводить на производственном этаже цеха, добиваясь уверенности в том, что каждый технологический шаг изготовления лампы выполняется надлежащим образом. столкнувшись с несколькими случаями, когда письменные инструкции для производственников могли быть поняты неадекватно, пришлось поработать вместе с ними, чтобы исключить возможные ошибки. Это усердное внимание к деталям было вознаграждено сторицею — все до единой лампы очередной партии успешно прошли проверку. Паккард так говорит о своем опыте: «Вспоминая это мое решение поработать
над проблемами с игнитроном вместе с производственниками, я отчетливо
осознаю глубокое влияние этого опыта на политику управления, которую мы
исповедуем в компании «Хьюлетт-Паккард». Именно там родилась мысль Личное участие очень важно на всех уровнях управления компанией. На
опыте руководства «Хьюлетт-Паккард» обнаружилось, что практика «управляй,
похаживая» и целевое управление так же эффективны для заморских предприятий Проверки подразделений, находящихся вне Соединенных Штатов, обычно проводятся ежегодно. Посещения Паккарда и Хьюлетта всегда включают в себя хождение по цехам предприятий, что дает возможность встретиться и поговорить в неформальной обстановке с работающими по найму людьми и поглядеть на них в деле. 2.3 Политика открытых дверей Под названием «управляй, похаживая» скрывается несколько вторичных
определений и требований, без выполнений которых этот подход невозможен. Не
каждый управляющий найдет их выполнение легким и естественным для себя. А
если он прибегает к подобным вещам нечасто и с неохотой, то проку не будет. С «управляй, похаживая» в «Хьюлетт-Паккард» связан еще один важный принцип, некий догмат пути к успеху. Он носит название «политика открытых дверей». Так же как «управляй, похаживая», эта политика нацелена на построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться проблемами и заботами. Открытая дверь поощряет наемных работников обсудить свои заботы, будь то
их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем,
который, по их мнению, подходит для этого. В громадном большинстве случаев
таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но коль скоро
наемному работнику неудобно говорить со своим руководителем, она или он
могут подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание
или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. В Политика открытых дверей для «Хьюлетт-Паккард» очень важна, потому что
она характеризует стиль управления, которому в компании преданы. Она
означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. В «Хьюлетт-Паккард»
каждый, включая управляющего всей компанией, работает в неразделенном
перегородками, не имеющем дверей кабинете. Эта постоянная доступность имеет
и свои недостатки, потому что всегда возможно чье-то неуместное
вмешательство в текущую работу. Но в «Хьюлетт-Паккард» давно убедились в
том, что преимущества доступности с лихвой перевешивают эти недостатки. «Хьюлетт-Паккард» считают необыкновенной компанией, потому что в течение
первых восемнадцати лет существования в компании не было отдела кадров. Посетители «Хьюлетт-Паккард» часто подмечали и комментировали еще одну грань взаимоотношений внутри компании — неформальность и обращение друг к другу по имени. Подобно всем крупным компаниям, «Хьюлетт-Паккард» имеет организационно-структурные схемы. И, как всюду в растущих компаниях, эти схемы часто меняются. В компании относятся к ним только как к иллюстрации общих представлений о структуре организации «Хьюлетт-Паккард», будь то подразделение, группа или корпорация в целом. Эти схемы никоим образом не определяют каналы связи, используемые сотрудниками «Хьюлетт-Паккард». «Мы хотим, чтобы наши люди решали между собой деловые вопросы простейшим и непосредственным образом, руководствуясь здравым смыслом, а не линиями и прямоугольниками организационно-структурных схем». При выполнении работы любой человек надеется получать необходимую ему информацию из наиболее надежного источника. Важно, чтобы люди обладали деловыми качествами, оценка которых возможна на регулярной основе. Не менее важно, чтобы у них были постоянно обновляемые данные о том, каковы достижения их собственного подразделения или отдела. Для того и другого менеджеры «Хьюлетт-Паккард» эффективно используют разговоры за чашкой кофе и другие неформальные собрания наемных работников. Рассчитанные на работающих по найму печатные издания, фильмы и видеокассеты — очень полезные коммуникационные средства, но по сравнению с личным двусторонним общением они просто ничто, если задача состоит хотя бы в поощрении сотрудничества и бригадной работы, что уж тут говорить о создании атмосферы доверия и понимания. 2.4 Преемственность управления Важной обязанностью менеджеров "Хьюлетт-Паккард" является отбор и воспитание своих потенциальных преемников. Преемственность управления играет совершенно исключительную роль на верхних уровнях организации, где менеджер может быть ответствен за широкий круг комплексных направлений деловой активности, в которой расходуются многие миллионы долларов и трудятся многотысячные коллективы людей. В первые годы существования «Хьюлетт-Паккард», как это происходит в любой небольшой компании, не очень задумывались над преемственностью управления. Но по мере роста компании проблема выбора наиболее квалифицированной личности на какой-то определенный пост становилась все более серьезной. Рост размеров «Хьюлетт-Паккард», объема и номенклатуры выпускаемой продукции приводили к соответствующему увеличению количества руководящих должностей, поэтому стало важным разработать какой-то эффективный процесс отбора людей на руководящие посты. Этот процесс состоит из нескольких элементов, но его корни находятся в
давно принятой политике целевого управления. В соответствии с принципами
целевого управления менеджерам всех уровней предоставляются благоприятные
возможности продемонстрировать свои способности — разрабатывать планы,
принимать и оценивать решения, обеспечивать руководство своими людьми. На
менеджеров часто возлагается ответственность одновременно за несколько
видов деятельности, но это, скорее всего, позволяет им проявить себя не
лучше, чем в работе по руководству подразделением или деловым предприятием В "Хьюлетт-Паккард" стараются познакомить руководителей высшего звена с
молодыми менеджерами компании. Одним из способов, к которому прибегали для
этого в прошлом, были встречи в подразделениях во время их проверок. В
каждом подразделении раз в год обязаны были побывать Билл Хьлетт и Девид Сегодня высшее руководство «Хьюлетт-Паккард» не имеет возможности
проводить ежегодную проверку каждого из множества подразделений компании. За последние годы компания разработала дополнительные, более глубоко
структурированные способы оценки менеджеров среднего звена с целью
определения их потенциальных способностей нести большую ответственность. 2.5 Расплачивайся на ходу Отец Девида Паккарда был назначен арбитром по банкротствам в штате Изучив этот опыт, Девид пришел к решению, что компания не должна нести
убытки на долгосрочных кредитах. Исходя из этого, был определен принцип В некоторых отраслях промышленности, в частности таких, где требуются
большие капиталовложения, подход «расплачивайся на ходу» неосуществим. В отношении долгосрочной политики стремились повторно инвестировать
большую часть прибылей и зависеть от этих реинвестиций плюс фондов от
продажи акций наемным работникам и других поступлений наличных денег,
использовавшихся для роста компании. Программа продажи ценных бумаг
работникам компании позволяла им делать приобретения в пределах
определенного процента заработной платы, причем продавались им эти доли
фондов «Хьюлетт-Паккард» по льготным ценам. Компания брала на себя оплату
некоторой части стоимости собственных фондов. Эта программа действует с Вводя программу долевой распродажи фонда, допустили одну существенную
ошибку. Не потребовали от работающих по найму людей, приобретающих акции по
льготной цене, хранить их. Существует непреложная истина, касающаяся уровня
заработной платы и жалованья, — вне зависимости от того, какова оплата,
наемный работник или работница считают, что им необходимо еще около 10%. Ситуация была исправлена, но ирония судьбы такова, что многие из наемных работников, которые хранили свои акции и продали их, только выйдя на пенсию, зачастую получали за них более миллиона долларов. Политика самофинансирования требует не только разумного уровня прибыли, но также и хорошего управления ценными бумагами. Эта политика претерпела своего рода критическую проверку в начале 1970-х годов. Вслед за периодом общемирового спада и медленного роста компания оказалась перед лицом отхлынувшего рыночного спроса на ее продукцию. При ограниченной наличности возникли всерьез обсуждавшиеся соображения о долгосрочном займе объемом 100 миллионов долларов. В "Хьюлетт-Паккард" установили слишком низкие цены на некоторые из изделий, дебиторские счета и задолженности по материально- техническому обеспечению находились на вызывающем тревогу высоком уровне, и расходы плохо контролировались. С проблемой справились, прибегнув к более суровой самодисциплине. Реакция была впечатляющей. Менеджеры по-настоящему взялись за дело. Материальные поставки резко снизились, дебиторские счета подтянулись, контроль за расходами стал гораздо лучше. Появилась целая команда, работающая над решением этой проблемы, и компания упорно продолжала демонстрировать силу и рост за счет прибылей, не прибегнув к долгосрочному займу и в этот период. Анализируя дебиторские счета, обнаружилось одно серьезное слабое место. В "Хьюлетт-Паккард" изменили эту практику таким образом, что получили возможность собирать требуемую систему у себя и проверять ее перед отгрузкой. Это дало хозяйственным единицам «Хьюлетт-Паккард» некий стимул для ускорения производства изделий. Появлялась уверенность в работоспособности системы и упрощалось решение проблемы с дебиторскими задолженностями. Положительным во всем этом эпизоде стало еще одно явное напоминание о том, что самофинансирование требует постоянной бдительности и самодисциплины. Важным элементом пути к успеху «Хьюлетт-Паккард» являются взаимоотношения компании с акционерами и инвестиционными кругами. Главная цель в этой области состоит в обеспечении постоянства корпоративных показателей, включая неуклонный рост доходов и активов. Очевидно, что это не всегда возможно даже для самых лучших корпораций, но в течение всех этих лет показатели «Хьюлетт-Паккард» оставались вполне приличными. Обыкновенные акции «Хьюлетт-Паккард» впервые появились в 1947 году,
когда было преобразовано первоначальное партнерское товарищество в
корпорацию. Десятью годами позже для расширения базы собственников было
предложено на общественные торги 10% выпущенных в обращение 3 миллионов
акций. В том же 1957 году компания распределила между наемными работниками В 1959 году ввели в действие программу продажи акций наемным работникам. Предложив акции компании в 1957 году в свободную продажу, преследовались две главные цели. Одна состояла в расширении сферы собственников компании, особенно собственников из числа наемных работников. Другая заключалась в том, чтобы сделать акции доступными в случае, если в "Хьюлетт-Паккард" пожелают приобрести фонды других компаний. Часто более практично приобрести какую-нибудь компанию посредством обмена фондами, чем прямой покупкой. Это произошло, и в 1960-е годы приобрели несколько компаний, причем большинство из них через обмен акций. Долгие годы связей с акционерами и инвестиционными кругами отражают,
базисную философию и путь к успеху «Хьюлетт-Паккард». «Мы прилагаем
максимум усилий, чтобы быть прямолинейными и беспристрастными, и практикуем
полное и незамедлительное раскрытие событий или достижений, имеющих
реальное или потенциальное воздействие на стоимость акций «Хьюлетт- Всегда имеется возможность улучшить показатели прибыльности на какое-то время, уменьшая уровень инвестиций в проектирование и техническое обеспечение новой продукции, в обслуживание покупателей или новое строительство и переоснащение предприятий. Но в долгосрочном аспекте придется дорого расплачиваться за пренебрежение к любой из этих областей деятельности. Одна из наиболее важных управленческих задач состоит в поддержании надлежащего баланса между краткосрочными показателями прибыльности и инвестициями в будущее укрепление компании и ее дальнейший рост. Хорошая новая продукция — это жизненные соки такой технической компании, как «Хьюлетт-Паккард», хотя уровни ее деловой активности из года в год варьируют. Мощные усилия в исследовательской деятельности и в направлении совершенствования продукции всегда являются той движущей энергией, которая стоит за производственными достижениями «Хьюлетт-Паккард». За все годы существования компании наши годовые расходы на исследования и развитие колебались от 8 до 10% суммы реализации продукции, а в последнее время поднялись выше 10%. В порядке удовлетворения целевой установки на прибыльность в «Хьюлетт- Ценообразование новой продукции — важное и требующее особого внимания дело. Зачастую какой-то новый продукт выбрасывают на рынок при слишком заниженной цене с целью получения адекватной краткосрочной прибыли. При этом рассуждают примерно так: «Мы понизим наши расходы и тогда будем в состоянии делать хорошую прибыль» — либо в следующем месяце, либо в следующем квартале, либо на следующий год. Но это время наступает редко, если вообще когда-нибудь наступает. Часто ценообразование также опускается до уровня добровольного пожертвования с целью получения «доли на рынке». Многие менеджеры американской промышленности, одержимые идеей захвата большей доли на рынке, подрезают цены, борясь с конкурентами. В краткосрочном аспекте это зачастую приводит к впечатляющему объему торговли, но дает очень небольшую прибыль или торговля оказывается вовсе бесприбыльной. В 1972 году в «Хьюлетт-Паккард» ввели продукцию, которая переопределила
рынок калькуляторов. Это была модель 35 ручного калькулятора, первой в мире В то время проводимая в «Хьюлетт-Паккард» политика состояла в увеличении доли присутствия на рынке в качестве награды за производство хорошей продукции — за обеспечение покупателей изделиями и услугами самого высокого качества и снижение собственных расходов. В этом заключалась базисная политика компании с самого начала ее существования. 2.6 Прислушиваясь к покупателю Фундаментальной основой успеха «Хьюлетт-Паккард» является работа, которую проводят для удовлетворения нужд покупателей. Каждый работник организации побуждается постоянно думать о том, как его или ее деятельность соотносится с целевой установкой обслуживания клиентов. Концепция удовлетворения покупателя начинается в «Хьюлетт-Паккард» с
генерирования новых идей и новой технологии, которые впоследствии могут
дать возможность разработать полезную, значимую продукцию. Эти новые идеи
формируют затем базис для разработки изделия, удовлетворяющего пока еще
скрытым потребностям, которые для покупателей в будущем станут значимыми. Создать новаторскую, надежную продукцию — ключевой элемент
удовлетворения потребностей покупателя, но есть и другие важные моменты. Когда покупатель приобретает какое-то изделие «Хьюлетт-Паккард», он вправе ожидать не только того, что это изделие будет хорошо работать в день его приобретения, но и что оно будет поддерживаться в рабочем состоянии при помощи своевременного и эффективного обслуживания, которое гарантирует покупателю долгое и беспро блемное функционирование изделия. В течение многих лет маркетинг и связанную с peaлизацией продукции
деятельность «Хьюлетт-Паккард» возглавлял Ноуэл Элдред. Вице-президент по
маркетингу Ноуэл, став одной из ключевых фигур верхней команды управления,
был упорным защитником покупателя, настолько упорным, что считал
необходимым, чтобы в любых спорах с компанией специалисты по торговле
принимали сторону покупателя. «Мы не хотим чтобы вы слепо соглашались с
нами,— говорил он им.— Мы хотим, чтобы вы сражались за покупателя. В конце
концов, мы продаем не аппаратуру — мы продаем решения проблем покупателей». Создание карманного уникального калькулятора НР35 поставило его
конструкторов и производственную команду перед необходимостью решения
жутких проблем. Дело было не только в том, удастся ли успешно вывести на
рынок модель 35; предстояло разработать методы торговли и распространения,
которые до той поры были совершенно новыми для «Хьюлетт-Паккард». Производство продукции «на полку» было для «Хьюлетт-Паккард» новой концепцией. Но в «Хьюлетт-Паккард» легко перевели базисные управленческие принципы на язык производства крупных партий продукции для розничной торговли, а децентрализованные деловые команды оказались достаточно шустрыми и быстро изменили модель своей производственной деятельности. Сущностью программы удовлетворения запросов покупателя компанией Возможно, у «Хьюлетт-Паккард» есть больше, чем у других компаний, причин для особого отношения к качеству. Еще на заре решения сосредоточиться на разработке и производстве электронных приборов для контроля и измерений понимали, что эти приборы будут использоваться покупателями для проверки и оценки качества их продукции и производственных процессов. Поэтому стремились выполнять любую работу наилучшим образом. Долгие годы уделяется достаточно много времени поискам того, каким образом можно было бы повышать качество. Один из найденных очень эффективных способов заключается в выстраивании производственного потока таким образом, чтобы площадка, отводимая для окончательной проверки изделия, была как можно ближе к площадке окончательной сборки. Если принимающая команда обнаруживает какую-нибудь неполадку в конечном изделии, она может незамедлительно сообщить об этом непосредственно людям, занимающимся сборкой, без прохождения через сложные процедуры фиксирования брака и всех связанных с этим последующих мероприятий. Это очень похоже на то, что получило название «круга качества», потому что здесь люди тесно сотрудничают в работе, связаны друг с другом без лишних формальностей. Со временем обнаружилось, что в таком неформальном общении контролеров и людей, работающих на сборке, рождается много хороших идей и что оно способствует поддержанию особо заботливого отношения и к качеству изделий, и к производительности труда. Сегодня мы все знакомы с достижениями японской промышленности в деле производства качественных изделий. В последние годы японские автомобили, радио- и телевизионные приемники, звуко- и видеозаписывающее оборудование, как и многая другая продукция, завоевали мировую известность благодаря их качеству и надежности. Опыт «Хьюлетт-Паккард» во взаимоотношениях с японцами дал очень многое для достижения высокого качества продукции. 2.7 Вера в людей Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Техника, вполне уместная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы. Другое требование — на всех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно. В компании «Хьюлетт-Паккард» важен каждый отдельный человек, важна любая выполняемая работа. В областях высоких технологий незаметная деталь зачастую определяет грань между качественным изделием и таким, которое хорошим не назовешь. Вот почему в «Хьюлетт-Паккард» убеждают людей в необходимости выполнять каждое конкретное дело наилучшим образом. То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на
мотивацию поведения и производственные показатели каждого ее члена. Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Хьюлетт-Паккард» привели к созданию такой формы соучастия в управлении, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу, одновременно способствуя сохранению общности цели и стремления к бригадной работе. В первые годы все работали над одними и теми же проблемами. Это в конечном итоге приводило к тому, что каждый работающий по найму человек чувствовал себя членом одной команды. По мере роста компании больше было нельзя полагаться только на веру в то, что у «Хьюлетт-Паккард» одна команда. Однако всячески старались подчеркивать ее важность и укреплять ее. Это было одной из причин того, почему никак не выделяли подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. По той же причине дополнительные доходы, такие как доля прибыли, обеспечивались не избранным лицам или группам лиц, а всему списочному составу наемных работников. Настоятельно необходимо всегда поддерживать сильное ощущение полезности и сопричастности в каждой структурной ячейке компании; это ощущение должно быть осознанным и уважаемым как краеугольный камень здания успеха «Хьюлетт-Паккард». Когда размах деятельности был сравнительно небольшим, приходилось
нанимать лучших из тех, кого удавалось найти, обучать их и надеяться, что
они справятся с работой. В «Хьюлетт-Паккард» ощущали ответственность за
предоставление работникам максимально благоприятных возможностей и гарантии
труда. Так родилось тогда еще сырое, но важное решение: в «Хьюлетт-Паккард»
не желали быть тем, что называется «нанял и прогнал», т.е. компанией,
которая находит крупные краткосрочные контракты, эксплуатирует на
протяжении времени выполнения контракта много людей, а затем предлагает им
отправляться на все четыре стороны. Такая манера — зачастую самый быстрый и
наиболее эффективный способ выполнения какой-то большой работы. В «Хьюлетт- Руководители компании были очень близки с наемными работниками. Хорошо разбирались в сути выполняемых ими работ, были в курсе многого в их личной жизни. Также учились распознавать, у кого из людей есть потенциал руководителя, хотя эта наука иногда давалась трудно. В «Хьюлетт-Паккард» внедрили программу медицинского страхования для защиты наших наемных работников и их семей. В конце 1940-х годов благодеяния такого типа были совершенно неизвестны. Рост компании сказывался также на размахе и характере организуемых
компанией пикников. Пикники считались важной частью пути к успеху «Хьюлетт- В начале 1950-х годов компания купила участок земли, называвшийся Литтл Как только появлялось новое подразделение, учреждалось и проведение его пикников, потому что это давало возможность познакомиться и обменяться шутками со многими, работавшими по найму людьми, как в Соединенных Штатах, так и в Европе. К концу 1960-х годов компания настолько разрослась, что стало трудно продолжать эту традицию, а нынче это, конечно, и вовсе невозможно. Но ежегодные пикники продолжают организовываться в местах расположения предприятий «Хьюлетт-Паккард» повсюду в мире. Еще начиная карьеру, Девид Паккард столкнулся с некоторыми фактами, которые могут подорвать доверие компании к своим сотрудникам. В конце 1930- х годов в Скенектади «Дженерал Электрик» уделяла очень большое внимание охране завода. Особенно «Дженерал Электрик» усердствовала в обеспечении контроля за местами хранения переносного оборудования, инструмента и деталей, заботясь о том, чтобы наемные рабочие ничего не крали. Встречая столь явно демонстрируемое недоверие, наемные работники стремились подтверждать его справедливость, при любом удобном случае унося с предприятия все, что только подвернется под руку. Мало-помалу оборудование, инструмент и детали расползались по всему городу. Ирония состояла в том, что это оборудование и детали использовались Когда «Хьюлетт-Паккард» разворачивала свою деятельность, память о
виденном в «Дженерал Электрик» была еще свежа, и поэтому места хранения
деталей и складские помещения всегда должны быть открыты. Иногда случалось,
что кто-то нарушал установленный порядок. Оставляя склады и места хранения
деталей открытыми, в компании получили двойную выгоду. С практической
точки зрения простой доступ к деталям и инструменту способствовал тому, что
конструкторы изделий и те, кто хотел поработать дома или выехав на уик-энд
над новыми идеями, могли заниматься этим, не испрашивая особого разрешения. Политика открытых складов не изменилась. Хотя доступ к складам готовой продукции ограничен, лабораторные склады (сравнительно небольшие запасники лучших деталей и оборудования) продолжают оставаться в основном открытыми. Итак, с самого начала образования компании строили дело на доверии к людям и вере в них. Ожидали от них открытости и честности в ведении дел и были уверены, что они будут с готовностью принимать на себя ответственность за свои действия. 2.8 Долевое участие Основным принципом политики «Хьюлетт-Паккард» по отношению к человеческой личности стала концепция долевого участия — в ответственности за определение и достижение целей, в собственности компании посредством плановой продажи активов, в прибылях и даже в несении бремени возникающих время от времени спадов деловой активности компании. Программы доходности отражают эту концепцию долевого участия. В различных частях мира они неодинаковы, потому что в каждой стране существует своя организация получения доходов, определяемая местными законами и традициями. В Соединенных Штатах и многих других странах наемные работники принимают
участие в реализации плановой продажи активов и в распределении наличных
доходов. В США работающие по найму более шести месяцев имеют право на долю
прибыли и ежегодно получают определенную сумму, рассчитываемую исходя из
заработанных компанией денег до обложения налогами. В течение многих лет
эта выплата поднималась до 9,9% и не опускалась ниже 4,1% заработной платы. Другой пример долевого участия, хотя и совершенно иного характера, относится к 1970 году. В связи со спадом в экономике США заказы поступали с несколько меньшей интенсивностью, чем требовалось для того, чтобы загрузить производственные мощности. В «Хьюлетт-Паккард» оказались перед лицом перспективы 10%-ного сокращения рабочей силы. Однако вместо сокращения попробовали другой путь — пошли на установление графика, в котором в течение двух недель было девять рабочих дней,— 10%-ное сокращение рабочего времени при соответственно 10%-ном уменьшении оплаты труда. Это распространялось абсолютно на все заводы в США, не исключая руководящий состав и корпоративный штат. В конце шестимесячного спада интенсивность поступления заказов снова возросла и все вернулись к нормальному режиму работы. Некоторые говорили, что им даже понравились долгие уик-энды, несмотря на то, что пришлось немного подтянуть пояса. Положительный результат этой программы состоял в том, что каждый взял на себя долю бремени спада, стоящим людям не пришлось скитаться в поисках работы, и сохранили высококвалифицированную рабочую силу до того времени, когда бизнес пошел лучше. Эта программа являлась ответной мерой на временную ситуацию, которая не могла продолжаться больше двух лет. Решение было рассчитано на краткосрочный период и не должно рассматриваться как некое нововведение, призванное во что бы то ни стало удерживать людей. После 1970 года бывали, конечно, и еще экономические спады и в Быстрые изменения в технологии поставили людей перед необходимостью
получения образования и повышения квалификации. Многие из корпоративно-
спонсорских программ посвящены сугубо техническим дисциплинам, тогда как
другие ориентированы на повышение общеобразовательного уровня. Как
корпорация, «Хьюлетт-Паккард» ежегодно расходует около 200 миллионов
долларов на образовательные курсы для работников. А расходы, связанные с
освобождением людей от работы и предоставлением им возможности обучаться на
стороне, добавляют к этой сумме еще 300 миллионов долларов или около того. Для некоторых образование представляется никчемной жертвой; для других —
это перспективные возможности роста. К счастью, последнее в «Хьюлетт- 2.9 Гибкий график работы Возможно, наиболее известным широкой общественности примером доверия в Гибкость — первооснова уважения и доверия к людям. Ее принятие говорит о том, что в «Хьюлетт-Паккард» с пониманием относятся к личной жизни людей и верим, что они вместе со своими непосредственными руководителями и членами бригады в состоянии спланировать время работы так, чтобы это было удобно всем вместе и каждому в отдельности. Терпимое отношение к различным нуждам отдельных личностей — еще один элемент пути к успеху «Хьюлетт-Паккард». Бывают такие ситуации, когда у людей возникают личные проблемы, временно оказывающие влияние на их производственные показатели и отношение к делу; в таких случаях важно, чтобы люди, попавшие в затруднительное положение, ощущали чуткое к себе отношение и понимание, вплоть до разрешения свалившихся на них неприятностей. Многие компании отказываются повторно принимать на работу людей, которые уволились по собственному желанию. За долгие годы бывало немало случаев, когда люди уходили, потому что где-то в другом месте были более благоприятные условия. В «Хьюлетт-Паккард» всегда придерживались точки зрения, что если они не работали на прямого конкурента и имеют хорошие отзывы о своей работе в другом месте, то можно только приветствовать их возвращение. Они знают компанию, их нет необходимости переучивать, и, главное, они приобретали к этому времени дополнительный опыт. Несколько лет назад «Хьюлетт-Паккард» оставил один из высших исполнительных директоров, полагая, что на новом месте его ожидают более широкие возможности. Позднее он вернулся и, хотя отсутствовал не один год, быстро вошел в курс дел и продолжал восхождение по управленческой лестнице компании, пока не отправился на пенсию. 2.10 Децентрализация Большинство представителей деловых кругов очень скоры на восхваление концепции децентрализации. Но когда это касается их собственных организаций, многие принимают ее с неохотой. Возможно, мысль о переходе части их авторитета к другим слишком огорчает. Но даже глубоко децентрализованные компании должны постоянно присматриваться к признакам обременительной централизации. «Хьюлетт-Паккард» пришлось пройти суровое испытание и в этом аспекте. Но против этого решения срабатывали две принципиальные особенности
компьютерного бизнеса. Одной из них, и совершенно новой для «Хьюлетт- «Хьюлетт-Паккард» опробовала на этом новом для себя поле деятельности
множество организационных форм. Были и подразделения, и групповые
структуры; затем различные ориентированные на конкретные задачи бригады,
советы и комитеты, предназначавшиеся для улучшения координации. Со временем
эти усилия начали приводить к возникновению сложной бюрократической машины. К 1990 году в компании оказались перед лицом кризиса. Комитеты полностью узурпировали процесс принятия решений в «Хьюлетт-Паккард», а цикл любого решения рос как снежный ком. Так, например, один из центральных комитетов, носивший название Исполнительного комитета компьютерного бизнеса, был создан для фокусирования усилий на создании компьютеров и координации соответствующей деятельности. Вместо этого он замедлял принятие решений как раз в то время, когда компания в 1990-х годах чуть ли не со скоростью света вторгалась в конкурентную борьбу на мировом компьютерном рынке. На деле это парализовало все подразделения компании, имевшие отношение к компьютерам. В компании давным-давно установилась политика открытых дверей, и
постоянно принимали попадавших в затруднительное положение руководителей
предприятий «Хьюлетт-Паккард», росло и число писем от обеспокоенных
положением дел людей, работавших по найму. В организации образовалось
слишком много слоев управления. В компании было решено сократить их
количество. В исполнительный комитет был введен в качестве его главы
одаренный молодой менеджер Лу Платт. Его предшественник Джон Юнг —
квалифицированный руководитель, который управлял компанией в период ее
взрывоподобного роста в конце 1970-х годов и в 1980-е,— вошел в набранную Исполнительный комитет компьютерного бизнеса, как и большинство других бюрократических образований, был расформирован. Важнее всего то, что компьютерным предприятиям была дана большая свобода в планировании своих действий и принятии решений, в результате чего существенно возросли гибкость и мобильность компании в целом. К 1993 году курс ценных бумаг поднялся до 70 долларов. Производимые 2.11 Изменение организации сбыта В 1960-е годы осуществились и другие организационные изменения,
касавшиеся торговых операций в Соединенных Штатах. С первых дней
существования компании продажа продукции «Хьюлетт-Паккард» велась через
сеть торгово-представительских фирм, расположенных во многих регионах
страны. Эти фирмы, которых было около десятка, представляли и продавали
изделия не только «Хьюлетт-Паккард», но и других, не конкурирующих
изготовителей электронной аппаратуры. Хотя эта рассредоточенная система
работала достаточно хорошо, в начале 1960-х годов стали возникать некоторые проблемы, большинство которых проистекало из быстрого роста «Хьюлетт- К середине 1960-х годов было более дюжины действующих подразделений,
каждое из которых несло полную ответственность за развитие, производство и
реализацию своих изделий. В дополнение к ним приобретение торговых
представительств в США добавило еще одну группу предприятий. Расширился и
международный рынок. В Европе появилась собственная торговая организация со
штаб-квартирой в Женеве, были построены производственные предприятия в Среди управленческих задач была и проблема обеспечения новых предприятий
руководящим персоналом. С ней успешно справились благодаря значительным
усилиям в подборе кадров и предпринятым программам обучения. В «Хьюлетт- В процессе децентрализации компании целевые установки и значительно не менялись. В то время в основном ограничивались производством электронной аппаратуры общецелевого назначения, а рост почти целиком происходил за счет создания новых изделий. Усилия продолжали фокусировать на тех технических областях, где считали в силах давать ощутимый вклад, и не брались ни за какие программы, исходя лишь из требований роста. С течением времени некоторые из старых подразделений значительно
разрослись, производили много разнообразной продукции и довели численность
наемных работников до 1500 человек. На таком уровне укрупнения начинает
сказываться ограниченность использования линий связи, затрудняется
управление, а люди теряют ощущение своей причастности к производству
конкретных изделий и гордость за то, чем занимается подразделение. Поэтому
еще одним элементом политики, действенность которого можно заметить и
сегодня, стало деление подобных подразделений на части, предоставление
отпочковавшемуся предприятию полной ответственности за прибыльность
оставляемой за ним номенклатуры изделий, причем в большинстве случаев этому
новообразованию предоставлялась отдельная территория, но поблизости от
прежнего места. Такая «местная децентрализация» была успешно проведена в В быстро растущих компаниях организационные изменения происходят
достаточно часто. В «Хьюлетт-Паккард» следующее преобразование произошло в Групповая структуризация распространялась и на организацию сбыта, где стало труднее, если не невозможно, одному специалисту по сбыту разбираться во всей номенклатуре изделий «Хьюлетт-Паккард», чтобы эффективно справляться с продажей. В рамках новой структуры каждый коммерческий агент стал представителем какой-то одной специализированной группы, он продавал и поддерживал положение на рынке изделий только этой группы. По мере движения компании к групповой структуризации люди убеждались в том, что это изменение не есть отклонение от традиционных принципов управления. С самого начала твердо верили в то, что на такие группы людей можно возложить ответственность за специально оговоренную сферу деятельности, оставив широкие возможности разработки собственных планов и принятия своих решений. Новая организация не изменила эту базисную концепцию, а только упрочила ее. К началу 1990-х годов «Хьюлетт-Паккард» имела 65 подразделений, организованных в 13 производственных групп. 3 Систематизация принципов управления Заключение Система управления качеством является продуктом коллективных усилий теоретиков и практиков этого современного учения, среди которых никогда не упоминают Д. Паккарда. Однако когда дело доходит до приведения примеров компаний, работающих по этой системе, то вспоминают, как правило, ведущие американские автомобильные корпорации — Chrysler, Ford и General Motors — и одну фирму компьютерной индустрии — именно «Хьюлетт-Паккард». Д. Паккард пишет в своей книге: «В течение первых нескольких лет работы Уже в семидесятые годы кризис-менеджер Джек Стэк, автор книги-
бестселлера «The Great Game of Business» сформулировал и неоднократно
применил на практике систему открытого управления, которая (в дополнение к
идеям Дэйва Паккарда и других создателей системы целевого управления)
предусматривала осмысленное знакомство каждого сотрудника с финансовыми
результатами компании, включавшее обучение его основам бухучета и различные
методы установления доверия к руководству. Одним из следствий такого
подхода становится децентрализация управления, о чем пишет и Дэйв Паккард. Высшие руководители неизбежно работают в рамках, определенных их
подчиненными. В определенные моменты, соответствующие повороту в стратегии
компании, Хьюлетт и Паккард много беседовали с подчиненными всех уровней. А
базисным принципом «Хьюлетт-Паккард» стал способ управления, который был
назван «политикой открытых дверей». Эта стратегия нацелена на формирование
взаимного доверия и понимания, создание среды, в которой люди не стесняются
выражать свои идеи, мнения, проблемы и интересы. «Открытая дверь» поощряет
служащих обсуждать с их так называемым диспетчером в компании проблемы как
персональные, так и связанные с производственным заданием. В «Хьюлетт- Хотя сам Дэйв Паккард не придавал очень большого значения институтскому
бизнес-образованию, в последние годы большинство молодежи, входящей в В свое время Дэйв неоднократно говорил с другими управляющими компаний относительно того, несут ли предприниматели ответственность перед акционерами вне создания прибыли и бывал удивлен и разочарован тем, что большинство соглашалось с положительным ответом на этот вопрос. В конечном счете, в «Хьюлетт-Паккард»была сформирована «пирамидальная»
структура системы управления качеством, которая как раз предусматривает на Литература Паккард Д. «Завоевание пространства: Как это делается у нас в «Хьюлетт- |
|
||