|
Организация, стили управления деятельностью организационно-исполнительной власти. Влияние на эффективность управления, на примере комитета по экономической политике Ханты-Мансийского Автономного ОкругаКраткое описание документа Организация, стили управления деятельностью организационно-исполнительной власти. Влияние на эффективность управления, на примере комитета по экономической политике Ханты-Мансийского Автономного ОкругаВопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с организация, стили управления ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ организационно-исполнительной власти. влияние на эффективность управления, на примере КОМИТЕТА ПО ЭКОНОМИЧЕСКОЙ политике Ханты-Мансийского автономного округа. содержание ГЛАВА 1. Теория стилей руководства 1 Понятия и структура стилей руководства 2 Классификация стилей руководства 3 Полномочия, ответственность и их перераспределение. ГЛАВА 2. Сущность и основные показатели эффективности управления ГЛАВА 3.. Организация Комитета по экономической политике 3.1 Роль комитета по экономической политике в управлении округом. 3.2 Функции и задачи Комитета по экономической политике. 3.3 Экономические изменения в округе связанные с работой Комитета. 3.4 Цели и задачи, стоящие перед председателем комитета, и делегирование их по структурным подразделениям комитета.
4.1 Стиль руководства председателя комитета по экономической политике. 4.2 Оценка личности руководителя и психологических критериев эффективности управления. ГЛАВА 5. Природоохранные мероприятия в ХМАО 5.1 экономическое регулирование природопользования. 5.2 Практическая деятельность экологических фондов в 1998 году. ГЛАВА 6. Охрана труда на производстве Заключение Список литературы ВВЕДЕНИЕ Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им,
главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами. Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок. Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права
высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал,
отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым. Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками. Целью дипломной работы является установление связи между стилем
руководства, эффективного производства, как в теоретическом плане, так и в
практике управления на примере деятельности заместителя губернатора Ханты- Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач: 1. Изучение теории стилей руководства 2. Выявление критериев оценки эффективности труда руководителя и её влияние на результаты деятельности организации. 3. Определение результатов практического применения стиля руководства и его влияние на эффективность управления. Объектом исследования дипломной работы стали управленческие отношения, взаимодействие руководителя с подчинёнными и их действие по пути к достижению целей организации. Предметом исследования является теория и практика стиля руководства,
изучения деятельности председателя Комитета и оценка психологических В дипломной работе рассмотрено многообразие определений понятия стиль руководства, которые встречаются в современной научной литературе по управлению, это многообразие определений свидетельствует о сложности социального явления, отраженного в них. Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом. Выбор темы дипломной работы для меня не был случайным, изучение стилей
руководства представляет большой интерес для меня как будущему менеджеру. Обзор литературы В процессе изменения старого механизма управления и формирования нового, совершается качественный переворот и в стиле управления. Рождаются существенно новые, непривычные ситуации, нуждающихся в неординарных и результативных методах воздействия. Ныне в руководстве организациями нужны хорошо подготовленные руководители. Всё это говорит об актуальности выбранной темы. Исследования проблемы качественного управления осуществляться в 2х направлениях: теоретическом и практическом. На современном этапе существует необходимость дальнейшей теоретической разработки данной проблемы, так как учёные в области менеджмента ещё не определили наиболее эффективный стиль руководства. Все разработки по выявлению эффективного стиля управления потерпели неудачу, по этому следует не останавливаться на достигнутом, по- новому подойти к этой проблеме и выявить новые модели эффективного руководства. Практический аспект изучения стилей руководства состоит в ознакомлении и описании реальной деятельности руководителя и попытке сформулировать по использованию эффективных стилей управления. За годы существования теории управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей лидерства. Используя две переменные или два измерения: динамику поведения и уровень ситуационности, - ученые смогли выделить основные стили руководства. Поведенческий подход, в отличие от предыдущего, основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов поведения руководителя, т.е. его действий, а не наследованных личных качеств. Второе измерение связано с принятием ситуационности в качестве основы анализа в рамках того или иного подхода к изучению стилей руководства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом решающей для эффективного лидерства признаётся ситуационности. Комбинация двух переменных привела, в конечном счете, к выделению четырёх типов подходов к изучению стиля управления в организации. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств Второй тип рассматривает стиль руководства как набор образцов
поведения, присущий руководителю так же в любом организационном окружении Третий тип предполагает изучение стилей руководства в зависимости от
конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Фидлера, Митчелла и Четвёртый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих стили
руководства, в связи с конкретной ситуацией (теория лидерства Т. Коно,
причинно-следственный подход или «атрибутивная» тория). В указанных
подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения,
необходимых руководителю в специфическом организационном контексте. Книга Проблема соотношения стилей руководства с эффективностью управленческой деятельности в современной литературе разработана не достаточно. Заслуживают внимания следующие работы: Омаров А.М. «Руководитель; размышления о стиле управления» В ней наиболее точно раскрывает понятие и сущность стиля руководства, рассматривается традиционная классификация стилей руководства. В монографии Кричевского Р.А. «Если вы руководитель» элементы психологии менеджмента в повседневной работе автор подробно рассматривает характеристику личности менеджера, определяет критерии оценки эффективности управления. Учебник Герчиковой И.Н. «менеджмент» состоит из трёх частей: основы менеджмента, экономический механизм менеджмента и регулирование предпринимательской деятельности. Экономический механизм менеджмента рассматривается на трех уровнях: внутрифирменное управление, управлением производством и управление персоналом. Особое место в этой книге отводится финансовому менеджменту: финансовой политике и анализу финансовой отчетности фирм, а так же важнейшим экономическим методам: коммерческому и внутрифирменному расчётам, ценам и ценообразованию. В труде Микона, Альберта и Хедоури «Основы менеджмента» рассмотрены три подхода к определению эффективного стиля лидерства, а также разобраны классификации стилей руководства. В 30е годы К. Левин с группой своих сотрудников провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В сборнике Попова С. «Стиль и методы руководства» – обобщается большой опыт руководителей, раскрываются методы и стиль их работы. В книге анализируются конкретные ситуации, возникающие в процессе управления. В книге О.С.Виханского и А.И. Наумова «Менеджмент» подробно рассмотрены основные подходы к изучению стиля руководства. Авторы не описывают достоинства каждого подхода, но и выясняют их недостатки. Также освещается широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Особенностью учебника является подход к рассмотрению менеджмента с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, в первую очередь человеческого потенциала, для успешного выживания в долгосрочной перспективе в динамично меняющемся окружении. Книга Ханса Виссема «Менеджмент в подразделениях фирмы» написана на
основе исследования, проведенного по заказу Фонда изучения менеджмента Уткин Э.А. в своей книге «Управление компанией» излагает основные положения теории и практики управления хозяйственной организацией в условиях рынка, обобщаются российский и мировой опыт в данной области, даются рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности. Также я использовал книгу этого же автора «финансовый менеджмент» Сегодня финансовый менеджмент занимает в России особое положение. Базовый профессиональный курс управления финансами предприятия, охватывающий комплекс проблем финансового менеджмента в соответствии с российскими и международными программами изучения данной дисциплины, ориентированный на практическое применение в условиях отечественного рынка, дан в книге « финансовый менеджмент: теория и практика» под редакцией академика АМИР Е.С.Стояновой. Впервые в отечественной и зарубежной литературе Кнорринг В.И. в своей книге «Искусство управления» рассматривал процессы управления не только с научных позиций, но и с точки зрения искусства воздействия на любой социум: производственный коллектив, семью или отдельную личность. Учебное пособие Холта Роберта Н.«основы финансового менеджмента» даёт полное представление о комплексе финансовых отношений фирмы в условиях рыночной экономики, об основных аналитических инструментах, необходимых для эффективной работы менеджера. Эта книга имеет четкую структуру, позволяющую лаконично и точно рассмотреть на конкретных числовых примерах вопросы, связанные с финансовым менеджментом. Книга «методы и приёмы деятельности менеджера и бизнесмена» позволяет по натуре мнеджерам и бизнесменам развить самостоятельность мышления и действия, расширить познание в области ряда поведенческих наук, не входящих в применяемую у нас классификацию наук, а так же в области экономики, социологии, социальной психологии и повседневного опыта и на этой основе вырабатывать рациональные методы и приёмы своей деятельности. Книга «Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы, рекомендации» написана под руководством профессора К.Ладензака. на основе исследования деятельности хозяйственных руководителей в новой книге раскрываются предпосылки совершенствования их творческих способностей, предлагаются методы повышения эффективности их труда. В книге рассматриваются конкретные ситуации, возникающие в практике управления комбинатами и предприятиями. Ли Якокка – один из самых известных в последнее время представителей делового мира США. Книга «Карьера менеджера» написана как автобиография с многочисленными интересными эпизодами и советами менеджерам. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной форме шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта. Также использовались нормативные документы: «положение о Комитете по экономической политике Ханты-Мансийского Автономного Округа» и положения об отделах Комитета. Данные положения регламентируют работу Комитета в целом и его отделов. А именно описывается структура и штаты Комитета, функции и задачи Комитета и его отделов, права и обязанности, цели отделов, а также финансирование и порядок ликвидации. Опираясь на данные положения, было описано делегирование полномочий председателя по отделам Комитета Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив. В своей работе «Менеджмент. Краткий курс в 320 информативных и
структурно-логических схемах» Стремекова И.Р. и Лебедко М.П. дали такие
определения. «Стиль управления – это совокупность типичных и относительно
устойчивых приёмов, методов проблем и воздействия руководителей на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций» (21) и Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» дает множество советов не только руководителям разного уровня, но и простым обыкновенным читателям о культуре общения, ораторском искусстве, о том как расположить к себе людей. Так же эта книга богата примерами и жизненных ситуаций из жизни автора, его знакомых и других, нам не известных, людей. Данная книга должна присутствовать в библиотеке каждого человека, а руководителя тем более. Глава 1. Стиль руководства. 1.1 Стиль: понятие и структура Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало
стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.» В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности». (25) По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. (4) В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений. Метод управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. (22) Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести: 1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью. 2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер) 3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации. 4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк». 5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя. 6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения. Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим: 1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры. 2. Закономерности управления. 3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности. 4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами). 5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей). 6. Уровень практики управления. 7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством. Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы. Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
Следующей важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации. Классификация (лат. Classic- разряд, facere- делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов. Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства,
известной так же под названием теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств,
и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Поведенческий подход – создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле
руководства: В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Приложение №1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними? Авторитарный стиль – отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного
руководителя по отношению к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х»,
руководители такого типа исходят из того, что: На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Демократический стиль – в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на
его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего
интеллектуального и профессионального потенциала. 4) Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного континуумов. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали
альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью
труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они
считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. Как продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные в приложении 3 помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации. Р.Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой. Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя. Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель
чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями. Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным. Группы учёных, работавшая под эгидой «бюро по исследованиям в области
бизнеса в университете штата Огайо» разработала свою классификацию стилей
лидерства Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние
на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены в приложении №5. Эффективный
руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения Блейк и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему),
включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Как показано в приложении Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к производительности. Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях. Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в
сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера
явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она
сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на
поведение руководителя. Этими факторами являются: Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. В приложении 7 показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу,
наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3и8, в то время, как руководитель,
ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях Из 8ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для
руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия
больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие ,что создаёт
максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому,
ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее
эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели,
руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей,
воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к
тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными,
стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства: Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления. Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и В приложении №8 показаны четыре стиля руководителя. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они
уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать,
применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2. Третий вид лидерства – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники
могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают
достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства,
основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны. Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и 1. Значения качества решения. 2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения. 5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых. 6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели. 7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы. Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Современный подход Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно. Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный. (18) Новаторско-аналитический стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию. Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам. При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений. Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений. Кансервативно-аналитический тип – это теоретик, стремящийся к
совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения
теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск. 1.3. Полномочия, ответственность и их перераспределение. Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности
необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода
планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению
разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем
случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за
различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют
ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою
очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение”.(4,с.309) В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины “управление персоналом” (Human Resource Management), обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах. “Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных
задач”(4,с.310). Также понятие “полномочия” могут быть определены как Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей. Глава 2. Сущность и основные показатели эффективности управления
Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение. Существует три вида эффективности: Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора
и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена
в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы
руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими
показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей
жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой
системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и
расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений
находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом. ГЛАВА 3. Организация Комитета по экономической политике 3.1. Роль комитета по экономической политике в управлении округом. Комитет по экономической политике является органом исполнительной
власти автономного округа для обеспечения функций по руководству
экономическим и социальным развитием округа, координации деятельности
государственных экономических и других структур управления по осуществлению
экономической реформы на территории в соответствии с законодательством В своей работе Комитет исходит из интересов социального и экономического развития региона, решения задач по созданию условий для становления и развития рыночной экономики на соответствующей территории. Организационно-методическое руководство деятельностью Комитета осуществляет Министерство экономики Российской Федерации. В своей деятельности Комитет руководствуется федеральными законами,
указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и
распоряжениями Правительства Российской Федерации, постановлениями и
другими инструктивными указаниями Министерства экономики Российской Основными задачами Комитета являются: . Формирование стратегии социально-экономического развития округа; . Осуществление прогнозно-аналитической деятельности; . Осуществление кредитно-финансовой и фондовой политики в округе, координация деятельности банковских структур, государственных внебюджетных фондов, страховых, лизинговых компаний, Комитета государственной статистики Ханты-Мансийского автономного округа, фонда поддержки малого предпринимательства, торгово-промышленной палаты; . Определение форм и методов воздействия на экономику, обеспечивающих эффективное использование производственного и научного потенциала, природных трудовых, материальных и финансовых ресурсов округа в целях социального прогресса, повышения уровня жизни населения; . Управление инвестиционными процессами в округе; . Решение задач, вытекающих из федеральных комплексных программ, а также региональных программ, предусматривающих повышение уровня экономического, социального и научно-технического развития подведомственных территорий; . Создание информационной системы в округе и эффективное использование информационных ресурсов. Комитет решает возложенные на него задачи во взаимодействии с соответствующими органами исполнительной власти автономного округа, структурными подразделениями министерств, ведомств Российской Федерации, другими организациями, находящимися на территории округа.
2. В области прогнозно-аналитической деятельности: Федерации, государствами – участниками СНГ; Комитетом по финансам и налоговой политике и территориальными структурами Центрального Банка РФ; Мансийского автономного округа, окружных ведомств, комитетов, отделов, управлений органов местного самоуправления муниципальных образований, а так же от хозяйствующих субъектов независимо от их ведомственной подчинённости и форм собственности; Губернатора округа по вопросам, отнесённым к компетенции Комитета.
Глобальные экономические процессы с конца 1997 г. по настоящее время, существенно отразились на экономике округа. К сожалению, снова отмечается спад производства в базовых отраслях (прежде всего в нефтедобыче). В 1998 году добыто 166,6 млн. тонн нефти (в том числе предприятиями округа 160,3 млн. тонн), что составляет 99,3% от уровня добычи 1997 года. Кризис на мировом рынке энергоносителей, разразившийся в начале 1998 г. (цена нефти снизилась практически в 2 раза) повлек снижение цен на внутрироссийском рынке (в среднем на 20-22%). Финансовый кризис в августе 1998 г. усугубил сложность работы нефтяных компаний, отягощенных кредитными обязательствами перед зарубежными банками. В этих условиях нефтяные компании в спешном, и порой непродуманном
порядке приняли ряд радикальных мер по сокращению затрат в своем добычном
секторе: искусственное снижение и замораживание внутрикорпоративных цен на
нефть, сокращение, иногда даже прекращение, инвестиций в основное
производство (бурение, капстроительство, ремонт скважин), снижение и
задержка зарплаты, рост неплатежей в бюджеты всех уровней, рост
кредиторской задолженности. Некоторые компании в 1998 г. пошли на
радикальную реорганизацию производственной структуры. Так, например, НК Именно по этой причине в 1998 г. органам окружной и местной власти пришлось достаточно резко поменять налоговую политику, ужесточив требования к финансовой дисциплине. В ряде случаев пришлось пойти на радикальные меры вплоть до инициации процедуры банкротства, ареста продукции и т.д. В целом же анализ исполнения крупными предприятиями ТЭК текущих налоговых платежей в окружной бюджет за 1996-1998 гг. показывает, что проведенная реструктуризация задолженности в окружной бюджет позволила предприятиям улучшить в 1997-1998 годах исполнение текущих налоговых платежей до 90,2% по сравнению с 1996 годом (78,5%), кроме того - повысить уровень возврата отсроченных платежей, что видно из приложения 9. Сумма общей задолженности во все уровни бюджета предприятий ТЭК за За 1998 год образовалась задолженность в окружной бюджет по
предприятиям ТЭК на сумму 718,2 млн. руб., в том числе по недоимке на Общая сумма прямой задолженности по состоянию на 1 января 1999 года составляет 813,7 млн. руб., в том числе по недоимке на 326,2 млн. руб. Второй в округе после ТЭК производственный комплекс – лесопромышленное производство – может служить примером очевидной экономической истины: основой подъема производства является грамотное сочетание структурной реорганизации субъектов хозяйствования с инвестиционной политикой, направленной на создание новых технологий и обновления номенклатуры продукции, способной конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем рынках сбыта. В 1997-1998 гг. совместными усилиями Администрации округа и ряда муниципальных образований был осуществлен ряд мер по выводу лесопромышленного комплекса из кризиса: - разработка концепции развития лесопромышленного комплекса; - льготное налогообложение; - использование зачетных механизмов для обеспечения модернизации производства; - институциональные преобразования с целью формирования эффективного собственника; - прямые инвестиции из окружного и муниципальных бюджетов; - привлечение иностранных и российских прямых инвесторов. Действенность этих мер уже видна по результатам 1998 г.: произведено
деловой древесины 1,5 млн. куб. метров, что составляет 101,9% к уровню Некоторое оживление наметилось в пищевой и легкой промышленности, сфере платных услуг, прежде всего за счет создания и укрепления предприятий малого бизнеса производственной ориентации. Финансовый кризис не мог не сказаться на инвестиционном комплексе округа. Если в 1997 г. в целом объем капитальных вложений вырос на 4% по сравнению с 1996 г., а в социальной сфере соответственно на 8%, то в 1998 г. объем капитальных вложений за счет всех источников финансирования составил (в сопоставимых ценах) всего 78,5% от объемов 1997 г. Цены в строительстве за последний год возросли на 98,6%, т.е. примерно в 2 раза. По прогнозу в 1998 г. на реализацию федеральных программ
предусматривалось финансирование за счет средств федерального бюджета в
объеме 53 млн. руб. Фактически профинансировано из федерального бюджета в Если традиционно высокий потенциал автономного округа в прошлые годы
сочетался с высоким уровнем риска, то благодаря проделанной большой работе
в округе по формированию правовых основ поддержки инвестиционной
деятельности, продуманной политике инвестирования бюджетных средств в
наиболее динамичные отрасли экономики (разведка и разработка новых
месторождений полезных ископаемых), развитию благоприятных условий по
созданию и выживанию предприятий малого и среднего бизнеса
производственной ориентации, позволили существенно снизить уровень
инвестиционного риска, снизив его на 34 пункта, и позволил подняться
автономному округу в списке регионов с наибольшим снижением риска с 49 на Регион сохраняет устойчивое 2-ое место после Москвы по обеспеченности регионального бюджета собственными доходами. Занимает 11-ое место из 20 регионов с наименьшим спадом физического объема производства. В 1997-1998 гг. автономный округ сохраняет лидирующее (2 место) после В 1997 г. совокупные доходы, формируемые на территории округа составили 103,9 млрд. деноминированных рублей. Из которых 65,6% (т.е. 68,2 млрд. руб.) оставались в распоряжении региона. При этом расходная часть по исполнению составила 68,8 млрд. руб. Именно этот уровень расходов обеспечил формирование положительных тенденций развития производства и социальной сферы. Прибыль предприятий и организаций промышленности ХМАО по сравнению с другими субъектами федерации за 1997 год представлена в приложении 16. По сравнению с 1997 г. доходы населения снизились на 2,5 млрд. руб. (в
т.ч. 1,8 млрд. руб. за счет снижения фонда оплаты труда). При этом объем
социальных выплат (пенсии, пособия, стипендии) удалось сохранить на уровне Для справки: по предварительным оценкам покупательная способность рубля в IV квартале 1998 г. упала на 30% по сравнению с аналогичным периодом 1997 г. В связи с ростом инфляции, на 10% возросли расходы населения. Помесячная динамика уровня инфляции по округу за 1993-1998г.г. представлены в приложении 17. Уровень естественного прироста населения в 1997 году составил 6143
человек, этот показатель является вторым по России после Республики Розничный товарооборот и объем платных услуг практически остался на уровне 1997 г. Изменение индекса цен на товары и услуги по Ханты-Мансийскому Одним из показателей экономического положенияля в округе является
объем промышленной продукции на душу населения. Ханты-Мансийский Обобщающим макроэкономическим показателем экономики региона является
валовой региональный продукт (ВРП). В 1996 г. ВРП округа составлял 119,4
млрд. деноминированных руб. или 51,6% от ВРП г.Москвы и на 66% был выше,
чем у занимающей 3-е место Свердловской области. В 1997 г. он достиг 121,4
млрд. руб., а в 1998 г. составил примерно 103 млрд. руб., т.е. снизился на Валовой региональный продукт округа прогнозируется в пределах 110-120
млрд. руб. Абсолютный прирост этого интегрального показателя обусловлен
только инфляционными ожиданиями, следовательно, реальная доходная база
экономики округа будет ниже уровня 1997 г. на 30-35 %. Основными факторами
влияющими на снижение доходной части финансового баланса округа являются: Исходя из стоимостной оценки влияния вышеуказанных факторов, доходная
часть финансового баланса округа прогнозируется в объеме 60,9 млрд. руб. С другой стороны, планируемые расходы в финансовом балансе округа
составляют 62,5 млрд. руб., т.е. формально выше уровня 1998 г. на 10,4 Аналогичная картина складывается и с балансами доходов и расходов
как в консолидированном бюджете округа так и в самом окружном бюджете.
Комитет возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый в установленном порядке Губернатором автономного округа. Председатель Комитета имеет заместителей, назначаемых и освобождаемых
от должности Губернатором автономного округа по представлению председателя Комитета в соответствии с порядком, установленным исполнительной властью округа и Кодексом Законов о труде Российской, Законом Ханты-Мансийского автономного округа «Об основах государственной службы в Ханты-Мансийском автономном округе»; Комитетом; Комитета, условия и систему оплаты труда работников аппарата Комитета; Финансирование деятельности Комитета осуществляется за счёт средств
окружного бюджета. Смета расходов на содержание Комитета и порядок её
исполнения утверждаются в установленном порядке. По согласованию с Делегирование задач исходит, в первую очередь, от председателя Комитета через его заместителей на отделы комитета. Отчеты о произведенной работе наоборот, соответственно от отделов заместителям, от заместителей председателю Комитета. Все задачи, поставленные перед комитетом, распределяются по структурным
подразделениям комитета – отделам. В комитете существуют и функционируют
следующие отделы: Каждый отдел выполняет поставленные перед ним задачи, указанные в
положении о данном отделе. Каждый отдел возглавляет заведующий, назначаемый
на должность и освобождаемый от неё в установленном порядке председателем Структурная схема Комитета представлена в приложении 10. Заведующий отделом осуществляет общее руководство деятельностью отдела, обеспечивает выполнение возложенных на него функций и задач. В своей деятельности отделы руководствуются Конституцией РФ, Законами При выполнении своих функций отделы должны обеспечит решение задач, вытекающих из федеральных и региональных комплексных программ, направленных на улучшение социально-экономической и финансовой ситуации в округе, предусматривающих: -формирование оптимальной структуры финансового инвестиционного, фондовых рынков; -создание условий для сбалансированного и динамического развития инвестиционных институтов, банковского сектора, страховых и лизинговых компаний. - формирование оптимальной территориальной структуры экономики отраслей социальной сферы округа; -создание условий для сбалансированного и динамического развития отраслей социальной сферы, становления рыночной экономики. Функции и задачи стоящие перед отделами: Отдел анализа и прогнозирования отраслей социальной сферы. При выполнении своих функций отдел должен обеспечить решение задач,
вытекающих из федеральных и региональных комплексных программ,
предусматривающих: Комитет по экономической политике предоставляет отделу прогнозирования
отраслей социальной сферы право регулировать и координировать деятельность
подчинённых ему служб, а так же передать это право и определённые функции
структурных подразделений администрации округа, делегированных комитету. Отдел оперативного контроля баланса доходов и расходов образован для
совершенствования механизма формирования и исполнения бюджета. Мансийского Автономного Округа по вопросам расчетов платежей и несостоятельности предприятий и принятие мер к обеспечению их выполнения; V Проведение ежемесячного анализа баланса (дисбаланса) доходов за счет всех источников и расходов окружного бюджета; Отдел разработки сводного финансового баланса округа. Отдел регулирования инвестиционного процесса и фондового рынка. Округа. Автономного Округа», а также осуществляет ведение реестра представленных инвестиционных проектов, реализуемых на территории округа. России относительно деятельности эмитентов, инвесторов, профессиональных участников рынка ценных бумаг и их саморегулируемых организаций. Отдел сводного прогнозирования (мониторинг) процессов социально-экономического развития. Администрации округа по вопросам, входящим в компетенцию отдела. Госстатистики, Минэкономики РФ, Правительства РФ, Комитетов и Управлений Администрации округа. Отдел анализа и прогнозирования отраслей материального производства. ГЛАВА 4. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления труда. 4.1 Стиль руководства председателя комитета по экономической политике Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем,
индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе
общения руководителя с подчинёнными. Стиль Руководства Председателя Однако, на практике не встречается стиля руководства в чистом виде, поэтому и для председателя Комитета прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчинёнными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчинённых часто в форме просьб и путём удовлетворения их потребностей. В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров
удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения
дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются: Председатель комитета обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако председатель Комитета не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками комитета. Ставя перед сотрудниками определённые задачи на аппаратных совещаниях, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к председателю Комитета за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду. Итак, определили стиль руководства председателя комитета, теперь попытаемся нарисовать его психологический портрет.
Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности (1стр.13). В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков». Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя. Председатель Комитета по Экономической Политике немолодой человек, его возраст 62 лет. В этом возрасте он имеет уже достаточный опыт работы и управления. Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование. Председатель Комитета вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование и учёную степень кандидата экономических наук. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары. Следующий блок личных качеств – это способности. Они делятся на общие и специальные. К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта председателя, другое дело как он используется в практической деятельности. Председатель комитета имеет большой опыт работы и знаний своего дела, постоянно пополняет их и применяет в своей деятельности. К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Председатель комитета в силу своего образования отлично разбирается в вопросах экономики, управления, формирования стратегии социально-экономического развития округа, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета округа, в вопросах управления инвестиционными процессами в округе. Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок – черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт. Первой является доминантность, что в переводе с английского означает Данная черта характерна для председателя комитета. Это человек, с богатым опытом работы, преклонного возраста, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам. Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Председатель комитета уверен в себе, это проявляется, прежде всего, в том ,что сотрудники комитета уверены в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той «спиной», которая вас прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания. Следующие две довольно- таки родственные черты личности руководителя – эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Хочется заметить, что стрессоустойчивостью в наши дни не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю. Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя – креативность, то
есть способность к творческому решению задач. Этой чертой обладает Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно. ГЛАВА 5. ПРИРОДООХРАННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ В ХМАО. 5.1 Экономическое регулирование природопользования.
Основные принципы экономического регулирования природопользования на
территории Ханты-Мансийского автономного округа были реализованы в 1996
году в постановлениях Главы администрации автономного округа №20 от В соответствии с вышеуказанными нормативными документами для расчетов
платы применялись следующие коэффициенты, учитывающие экологические
факторы: Коэффициент индексации к базовым нормативам платы за загрязнение окружающей природной среды был установлен в размере 31. Действующим порядком определения платы предусматривается механизм корректировки размеров платежей природопользователей с учетом освоения ими средств на выполнение природоохранных мероприятий. В 1996 году администрация автономного округа с участием окружного комитета по охране окружающей природной среды и природных ресурсов продолжала осуществлять корректировку. С ходатайством о зачете средств в счет платежей за загрязнение окружающей природной среды обратилось 16 предприятий, из них корректировка была произведена 9 предприятиям на общую сумму 19576,9 млн. рублей. Кроме того, действующий порядок предусматривает понижение размеров платы за загрязнение окружающей природной среды или освобождение от неё отдельных природопользователей. С просьбой об освобождении (понижении размеров) от платы в 1996 году обратилось 13 предприятий, из них освобождено 4. На территории Ханты-Мансийского Автономного Округа в настоящий момент действуют окружной, один региональный, восемь районных и шесть городских экофондов. Экологический фонд можно рассматривать, как один из элементов системы источников финансирования, призванной оказать содействие в решении неотложных природоохранных задач и экологической ситуации в целом, путем мобилизации внебюджетных финансовых ресурсов и организации их рационального использования, на проведение целенаправленной инвестиционной природоохранной деятельности и стимулирования природопользователей на проведение этой деятельности. Укреплению нормативно-правовой и информационной базы управления средствами экофондов способствуют «Порядок направления предприятиями, учреждениями, организациями, гражданами, иностранными юридическими лицами и гражданами средств в государственные внебюджетные экологические фонды» и форма государственной статистической отчетности Ф-1 «Экофонд» о поступлении и расходовании средств фондов.
Экологический фонд является одним из элементов системы финансирования в решении неотложных природоохранных задач посредством мобилизации внебюджетных финансовых ресурсов и их использования на проведение целенаправленной инвестиционной природоохранной деятельности и стимулирования природопользователей на проведение этой деятельности. Решить в полной мере все эти проблемы не удается вследствие объективных причин, связанных с неотработанностью соответствующих механизмов, а также в силу определённых правовых пробелов и организационных противоречий между различными органами и уровнями государственной власти. Во исполнение постановления Правительства РФ№422 от 29.07.92г. и №632 от 28.08.92г. был разработан и утвержден «Порядок направления предприятиями, учреждениями, организациями, гражданами, иностранными юридическими лицами и гражданами средств в государственные внебюджетные экологические фонды». На территории Ханты-Мансийского Автономного Округа постановлением Главы администрации №83 от 08.04.94г. был введен единый для всех экофондов механизм перечисления средств предприятиями - природопользователями – 100 % платежей, исков, штрафов перечисляются на счет окружного экофонда с последующим распределением по территориям. Но сложившаяся на местах (Нижневартовский, Октябрьский, Нефтеюганский, При составлении статистической отчетности по форме №1-экофонд за 1996 год очень сложно было произвести точную оценку полноты аккумулированных в территориальных экофондах средств. Информация о поступлении и расходовании средств в экофондов обобщается на уровне округа и должна отражать все 100% средств, которые перечислены предприятиями. Сбор этой информации производится на основании отчетов территориальных экофондов, но так как отчет по форме №1-Экофонд является бухгалтерским, то экофондами были показаны только те средства, которые прошли через их счета. Если на территории происходило перечисление, как в окружной, так и в территориальные экофонды, то при этом искажается истинное положение дел в сторону уменьшения перечисленных сумм. Это происходит, потому ,что от сумм, пришедших в окружной экофонд на территорию возвращается лишь 60%. Если обобщение информации производить с учетом данных о 100-процентных
перечислениях в окружной экофонд, то также будет происходить искажение
данных, так как окружным экофондом не производится разбивка, которая
предусмотрена отчетом (выплата предприятий за нормативное, сверхнормативное
загрязнение окружающей природной среды, иски, штрафы по средам). В 1996 году объем капитальных инвестиций на строительство объектов
природоохранного назначения составил 39042,6 млн. рублей (47,5%). Роль
многих территориальных фондов в финансировании строительства объектов
природоохранного назначения была крайне небольшой. Так, в частности, ряд
экофондов (Няганьский, Когалымский, Советский, Октябрьский, Ханты- Структура поступлений в систему экофондов в 1996 году выглядит следующим образом (в%): - Плата за загрязнение в пределах допустимых нормативов – 70,5%, - Плата за сверхнормативное загрязнение – 16,5%, - Иски о возмещении вреда – 8,7%, - Штрафы за нарушение природоохранного законодательства – 2,9%, - Прибыль от использования средств фондов – 0,8%. Данные статистического анализа позволяют судить как экологической ситуации в регионах, так и о работе территориальных комитетов по охране окружающей среды. Например, в Белоярском, Нефтеюганском и Октябрьском регионах было крайне низкое поступление средств по штрафам. Анализ основных направлений расходования средств экофондов показал
следующее: Наибольшие объемы кредитов и сумм на строительство, реконструкцию природоохранных объектов выделялись в Сургутском городском, Нефтеюганском районном и Ханты-Мансийском городском экофондах. Совсем не выделялось на эти цели в Няганьском, Кгалымском, Советском, Октябрьском, Ханты-Мансийском районных, Нефтеюганском городском экофондах. Финансирование НИР и ОКР проводилось половиной регионов. Наибольший
объем финансирования этих работ произведен Ханты-Мансийским районным, В заключение анализа фактического использования средств экофондами, следует отметить одну особенность – при значительной нехватке указанных средств на проведение природоохранных мероприятий различного уровня в некоторых экофондах наблюдается большой остаток неиспользованных средств. Глава 6 Современное состояние условий и охраны труда в РФ По объективным причинам в Российской Федерации усугубляется неблагоприятная ситуация с состоянием условий и охраны труда. В последние годы сохраняется недопустимо высокий уровень производственного травматизма и профессиональной заболеваемости. В 1996 году от травм на производстве пострадали 214,6 тыс. человек, 5,4тыс. человек погибли. Удельный вес работающих на производстве с вредными и опасными
условиями труда в общей численности работников, занятых в промышленности, с Неблагоприятные условия труда крайне разрушительно действует на
воспроизводство трудовых ресурсов. Если общая смертность населения в В 1996 году рост количества впервые выявленных больных профессиональными заболеваниями по сравнению с 1993 годом составил 12%. Причинами роста производственного травматизма и профессиональных
заболеваний являются: Убытки, вызванные производственным травматизмом в Российской Сложившаяся ситуация во много связана с тем, что до настоящего времени не создана государственная система управления охраной труда, соответствующая новым экономическим и трудовым отношениями. Отсутствуют экономические механизмы, побуждающие работодателей соблюдать требования по охране труда, не на должном уровне находится система обучения работников безопасным приёмам работы. За последние 5 лет в Российской Федерации приняты основополагающие
документы в области охраны труда, из которых важнейшими являются Основы
законодательства Российской Федерации об охране труда и постановление В большинстве субъектов Российской Федерации начата работа по созданию
региональных систем управления охраной труда. Во многих субъектах В 1995-1997 годах не удалось добиться коренных изменений в области охраны труда. Из 26 мероприятий, предусмотренных к выполнению в 1995-1997 годах В большинстве организаций условия труда продолжают оставаться неудовлетворительными, а уровень производственного травматизма – высоким. По экспертным оценкам, в случае непринятия надлежащих мер к 2005 году на рабочих местах с вредными условиями труда в промышленности, в строительстве и на транспорте будет работать каждый второй-третий работник сферы материального производства. Необходимость применения программного подхода к решению проблемы улучшения условий и охраны труда в Российской Федерации предопределяют: Социально-политическая острота проблемы, которая приобрела федеральное значение; Невозможность комплексного решения данной проблемы в условиях рыночной экономики без государственного регулирования; Необходимость координации деятельности федеральных органов
исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Развитие различных форм собственности и их законодательное закрепление
предполагают принципиально новый подход к регулированию трудовых отношений,
в том числе в области условий и охраны труда. Переход к использованию
рыночных регуляторов, изменение функций федеральных органов исполнительной
власти и профсоюзов, новые отношения центра с субъектами Российской Основными целями Федеральной целевой программы улучшения условий и охраны труда на 1998-2000 годы являются: . Снижение производственного травматизма и профессиональной заболеваемости в стране; . Создание условий, обеспечивающих сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности; . Повышение уровня гарантий правовой и социальной защиты работников от профессионального риска. Приоритетные направления мероприятий программы определены в соответствии с основными задачами реформирования сферы охраны труда, предусмотренными программой социальных реформ в Российской Федерации на период 1996-2000 годов. Актуальность мероприятий, связанных с совершенствованием условий и охраны труда непосредственно на производстве, объясняется низким техническим уровнем используемых технологий и изношенностью основных фондов, ухудшением обеспечения работников средствами индивидуальной защиты, нарушением работы средств и систем коллективной защиты рабочих мест, массовыми нарушениями технологической и производственной дисциплины, низким качеством контроля за состоянием производственной среды из-за недостатка соответствующих контрольно-измерительных средств и их совершенства. В составе мероприятий предусмотрены задания по разработке и
организации производства средств по контролю и улучшению состояния
производственной среды: передвижных вентиляционных установок для
безопасного проведения сварочных работ, предохранительных устройств и
систем для предотвращения (локализации) аварий при выбросе взрывоопасных
продуктов, газоанализаторов и газоаналитических систем санитарного контроля
воздуха рабочей зоны. Актуальность создания эффективных средств контроля и
регулирования состава воздуха рабочей зоны определяется тем, что в
структуре профзаболеваний болезни органов дыхания устойчиво занимают первое
место, а количество рабочих мест с неудовлетворительными характеристиками
атмосферы рабочей зоны в последнее время возрастает. В то же время, по
имеющимся прогнозным оценкам, при сохранении существующих тенденций степень
удовлетворения потребности в соответствующих приборах, средствах контроля,
аппаратуре аварийной сигнализации и вентиляционном оборудовании в целом по За 1995-1997 годы в Российской Федерации объёмы производства средств индивидуальной защиты снизилось более чем в 10 раз. Предприятия – изготовители значительно сократили производство эффективной продукции и выпускают менее трудоёмкие, но более дорогие средства индивидуальной защиты, которые не отвечают современным требованиям. В свою очередь предприятия – потребители сокращают использование средств индивидуальной защиты из-за высоких цен на них и отсутствия надлежащего контроля за обеспечением работающих этими средствами. Особенно снизился уровень обеспечения средствами индивидуальной защиты работников сельского хозяйства. В то же время 10% травм происходит из-за отсутствия или низкого качества средств индивидуальной защиты (в1987 году этот показатель был равен 3,5%). Стремление предприятий к приобретению дешевой несертифицированной защитной продукции повлекло за содой массовое появление кустарных производств, производящих специальную одежду, не отвечающую требованиям защиты от вредных и опасных факторов. Ввоз в Россию специальной одежды нередко с низкими эксплуатационными свойствами по льготным тарифам подрывает её отечественное производство. Из-за незначительных заказов работодателей, неплатежеспособности предприятий ассортимент средств индивидуальной защиты сокращен с 1100 наименований в начале 90-х годов до 250 в настоящее время. Практически отсутствует производство конкурентоспособной спецодежды для работников нефтяной, газовой и металлургической отраслей промышленности, для сварочного производства и сельского хозяйства. Программой предусматривается выполнение следующих основных работ: . Разработка и издание учебников и учебных пособий, а также разработка технических средств обучения в области охраны труда с целью формирования обязательного непрерывного образования; . Обучение и подготовка экспертов-аудиторов в области сертификации производственных объектов на соответствие требованиям охраны труда и в области аккредитации испытательных лабораторий; . Разработка нормативно-технической документации типового кабинета охраны труда, оснащенного средствами обучения и пропаганды; . Разработка и организация выпуска средств пропаганды в области охраны труда; . Регулярное проведение выставок-ярмарок средств охраны труда, включая средства индивидуальной защиты. Рассматриваемый комплекс мероприятий предусматривает разработку
технической документации и изготовление опытных образцов средств
индивидуальной защиты наиболее широкого применения: изолирующих
респираторов, спецодежды для защиты от расплавов и растворов щелочей, для
работы в условиях высоких и низких температур и теплового излучения. Финансирование Программы осуществляется из следующих источников:
федеральный бюджет, средства Фонда социального страхования Российской Общий объем финансирования Программы – 106,4 млн. руб., в том числе 74 млн. руб.- из федерального бюджета; 23,5 млн. руб. – из бюджета Фонда социального страхования Российской Федерации; 8,9млн. руб. – из средств от административных штрафов, взимаемых за нарушение законодательства о труде и об охране труда. Финансирование программы за счет средств федерального бюджета осуществляется исходя из бюджетной заявки на очередной финансовый год, представленной государственным заказчиком и принятой с учетом возможностей бюджета, потребностей Программы и необходимости продолжения начатых работ. заключение В целом организационная структура Комитета по экономической политике соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и внутри отделов с кооперацией в процессе выработки комплексных документов, решение многоаспектных задач, разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы. Однако следует подчеркнуть, что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков. Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство Комитета дополнительно загружать, имеющихся в наличии сотрудников. В Комитете имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять отсутствующих специалистов. Это приводит к тому, что достаточно часто, заведующим отделами и порой руководству Комитета приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься сверхурочной работой. Во-вторых, не достаточно интенсивно в Комитете и в Администрации Округа
в целом, ведётся работа по обновлению кадров, формирование
высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава В свою очередь, вышеуказанные причины порой приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе, возникновению конфликтных ситуаций . В качестве рекомендаций можно предложить: Позволит студентам глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям произвести эффективную селекцию кадрового потенциала. Комитет по Экономической Политике штатные должности, по крайней мере, 2х юристов в области гражданского и хозяйственного права. Выводы из анализа деятельности председателя Комитета. Председатель комитета обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Задачи по формированию стратегии социально- экономического развития округа, осуществлению прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики, управления инвестиционными процессами требуют от председателя не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности. Председатель комитета занимается только наиболее сложными и важными
вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он даёт указания
в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными всегда
тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Комитет по Регулярно на аппаратных совещаниях в комитете, которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в коллективе и здоровый психологический климат. Однако следует обратить внимание на существенные недостатки в работе. Вторым недостатком, вытекающем из первого, является то, что председатель большее время уделял работе со сторонними организациями, с функционально связанными с комитетом другими федеральными и окружными органами власти. Очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30% годового рабочего времени). И в силу этих причин председатель недостаточно контролировал внутреннюю
деятельность Комитета ,что естественно, снижало эффективность деятельности Если бы председатель Комитета своевременно подобрал бы кандидатуру одного из замов как своего приемника на пост председателя, то внутренний контроль за деятельностью комитета был бы на много эффективнее. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Округа №277 от15.07.97. Приложения Приложение 1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства (2,492) Автократичный Либеральный Демократичный Стили руководства Приложение 2 Континуум стилей лидерства Мак Грегора (2.494)
Стили лидерства Приложение 3. Стили лидерства Лайкерта (2,495)
Приложение 4 Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым (2,496)
Приложение 5. Комбинация размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо. (2,497) высокая низкая Приложение 6. Управленческая решетка (2,498) Приложение 7 Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации (2 ,с.502) | | | | | | | | |Низкий | В строке 1 указано взаимодействие между руководителем и подчиненными. В строке 2 указана структура задачи. В строке 3 указаны должностные полномочия руководителя Приложение 8. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшера (13,120) |Участвующий |Убеждающий |
(директивность) умеренная 4 3 2 1 4 3 2 1 Приложение 9 СВЕДЕНИЯ О РАСЧЕТАХ С ОКРУЖНЫМ БЮДЖЕТОМ КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ТЭКа (без ВМСБ и подоходного налога) за 1996-1998 гг. млн. руб. (в ценах 1998 года) Приложение12 Динамика развития промышленности в ХМАО. |показатели |1990|1991|1992|1993|1994|1995|1996|1997 |1998 | Приложение 17 Помесячная динамика уровня инфляции по округу. (в процентах) |месяц |1993 |1994 |1995 |1996 |1997 |1998 |
** к сентябрю 1993 года. Приложение 18 Приложение 19 Индексы потребительских цен на товары и услуги по Ханты-Мансийскому Автономному Округу ( в % к декабрю предыдущего года)
----------------------- И 9 н т е 8 р е с 7 к 6 л ю 5 д я м 4 3 2 1 1 1.9 9.9 5.5. управление посередине. Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне. 1. Мало управления. 9.1. Управление работой. 1 2 3 4 5 6 Наименее предпочитаемый работник. (НПР) Мотивированные человеческими отношениями руководители работают эффективнее. Мотивированные задачей руководители работают эффективнее max
min max min M4 M3 M2 M1
Min Способны работать Зрелость в работе В некоторой степени В значительной степени В достаточной степени В незначите-льной степени Желают работать Психологическая зрелость редко иногда часто обычно Приложение 20 Соотношение средней заработной платы, среднего размера месячной пенсии и стоимости прожиточного минимума на одного жителя по Ханты-Мансийскому Автономному Округу в январе –ноябре1998г. (в рублях)
[pic] Изменение индекса цен на товары и услуги по Ханты-Мансийскому Автономному Округу в январе - декабре 1996-1998г.г. (в % к предыдущему месяцу) Приложение 16
Приложение 14 Приложение 13 |
|
||