|
Создание порядка из хаосаКраткое описание документа Создание порядка из хаосаСамообновление организации следует рассматривать как процесс разрушения старого организационного порядка и создание нового. Понятие порядка подразумевает тип организационной и информационной структуры, которые Создание организационного порядка из хаоса: самообновление в японских фирмах Икухиро Нонака Пер. Анохина Сергея Самообновление организации следует рассматривать как процесс разрушения старого организационного порядка и создание нового. Понятие порядка подразумевает тип организационной и информационной структуры, которые влияют на модель поведения внутри организации, в том числе модель ресурсного обеспечения, организационной структуры, систем, процессов и культуры. Без слома существующего и построения нового порядка не может быть самообновления. Порядок и равновесие Элтон Майо и Ротлисбергер, оспаривая существующую точку зрения, отмечали чрезмерность контроля со стороны научного управления в Хавторнском эксперименте и говорили, что менеджер должен больше обращать внимания на внутреннний мир работника, так же, как и на социальные навыки. Они намеревались показать роль неформальных групп в формальных организациях и важность сохранения равновесия между формальными и неформальными организациями. Герберт Сайон, осознав ограниченность человеческой способности восприятия информации[1], стремился обойти пределы человеческих возможностей путем таких черт организации, как иерархия, разделение труда, отлаженность процессов. Он поддерживал создание стабильной структуры, считая, ято ее отсутствие ведет к конфликтам и хаосу. Саймон считал, что организация имеет структуру до тех пор, пока существует предел возможностей человеческого мозга. В дальнейшем теория вероятности распространила концепцию Саймона на структурные отношения между организацией и внешней средой. Получила признание концепция комплексной адаптации, в соответствии с которой, структура, системы, процессы и ресурсы организации призваны взаимодействовать с постояно меняющейся внешней средой. Это означает, что чем теснее связанны окрыжающа среда, организационная структура, личностные характеристики и организационные процессы, тем более функциональной является организация. Развитие теории стратегического управления привело к появлению концепции комплексных связей. Основу стратегического управления, произошедшего от концепции “накопленного опыта” в процессе ее операционализации, составляет достижение баланса между характеристиками рынка, ресурсным обеспечением, организационной структурой, системами и типами лидерства. Этот баланс достигается путем очень сложного систематического процесса. Порядок, основанный на колебаниях Однако эти антирационалистические модели не подстегнули развитие теории смены существующего порядка как самообновления организации. Основные принцыпы динамики несбалансированности возникли не из организеционных теорий, а из других базисных дисциплин. В настоящее время наиболее известные принципы, касающиеся самоорганизации сформулированны естественными науками. Физики привыкли рассматривать термодинамическую неуравновешенность как
временное нарушение равновесия, вместо того, чтобы попытаться увидеть здесь
что-то новое. Однако Илья Пригожин продемонстрировал, что
неуравновешенность может быть источником спонтанного формирования порядка
или организации. Новый принцип, описывающий порядок, стал называться В условиях постоянного обмена веществ с окружающей средой, система постояно обновляется. Живые системы могут быть рассмотрены как системы, основанные на постоянной неустойчивой самоорганизации. Универсальные процессы, лежащие в основе формирования порядка, можно
описать следующим образом: в рамках системы элименты подвержены калебаниям. Cоздание знаний информации Какие бы процессы не вели к появлению организации, в любом случае создается информация. Можно сказать, что суть создания организации в создании информации. Управление сомопреобразованием организации, так же, как и формирование порядка, обусловлено информационными условиями. Для формирования порядка необходима скорее семантическая, чем
синтактическая информация. Синтактическая информация (физическая информация Следовательно, создание информации симантично появлению смысла, что в свою очередь ведет к появлению новых перспектив или новых точек зрения и позволяет выйти на качественно иной уровень организации и интерпритации информации. К наиболее типичным примерам процесса создания информации можно отнести процесс развития новой стратегии или нового продукта. Создав разумную стратегию и концепцию продукта, компания получает возможность выделиться из ряда себе подобных организаций. Однако создание новой точки зрения не обязательно должно происходить на уровне всех отделов организации. Классический пример - система “Канбан”, разработанная и внедренная производственным отделом компании Toyota. Близка по смыслу деятельность японских кружков качества. Зачастую новый взгляд на вещи возникает в результате более внимательного отношения к каждому рабочему процессу в течении дня. Постоянное накопление этих мелких изменений ведет к глобальной реформации всего процесса производства. Систематический поиск возможностей для улучшения деятельности компании на каждом этапе является характерной чертой японских организаций. Различные типы информации, участвуют в этом процессе, конкурируют друг с другом и дополняют один другого; иногда имеет место их взаимное несоответствие. Точно таким же путем информация формируется и на высших уровнях, обусловливая изменение познавательных и поведенческих моделей организации. Так проявляется процесс самообновления или эволюции предприятия. Однажды сформировавшись ,семантическая информация пытается
самоорганизоваться. Таким образом, информация порождает информацию. В этом
смысле создание информации ведет к уменьшению энтропии, ибо всегда
существуют возможности к формированию различных комбинаций. Организация,
создающая информацию, в организационном порядке или информации на хаос. Управление процессом создания информации Тем не менее, само по себе создание хаоса не ведет к появлению новых перспектив. Для создания информации и изменения взглядов организации необходим динамический процесс, который возбудит колебания, усилит их, создав тем самым динамическое взаимодействие, которое сможет в конечном счете решить проблему непостоянства. Со временем неизбежен рост актуальности подобного создания информации.Тонкое, но в то же время прочное и гибкое управление процессом определяет важность самообновления для предприятия. Ниже подробно расписан этот процесс. Концепция, изложенная ниже, основана на изучении процессов самообновления японских предприятий. Создание хаоса Влюбом случае новая стратегия фирмы поначалу вызывает протест и несоглашения со стороны ее работников. Ичем серьезнее происходящие преобразования, тем дольшше будет период построение новой информационной системы, направленной на преодоление раазногласий. Колебания, создаваемые рынком, технологией и организаций взаимоотношений. Так как согласно класической экономической теории, рыночный порядок
регулируется конкуренцией, организация может вызывать внутренние колебания
с учетом колебаний конкурентов и рынка. Рассмотрим в качестве примера
способ продвижения на рынок своих персональных компьютеров компанией NEC. Технология также является самоорганизуемой интелектуальной системой и
может быть использована для формирования “сотворенного” хаоса. Вкачестве
примера можно рассмотреть оброщение к полупроводниковой продукции,
предназначенной для дома. Во многих компаниях это обращение привело к
полной смене поля деятельности и развитию новых видов продукции. Таким образом, постоянные инвестиции в технологию которые являются ресурсами создания информации, не только дают толчок к самоорганизации информации и(или) знаний. С формированием сети не только с клиентами, но и с компаниями- партнерами становится возможным создать колебания, основанные на взаимодействии с ним и активизировать создание информации. Формирование сети между компаниями может носить самые разнообразные формы, в том числе создание сети распространения, со-развитые, создание совместных предприятий и слияние компаний. Так General Motors соместно с Toyota основали с целью обновления компанию Nummi. Об управлению ноу-хау в Nummi, основанном на производственной сиситеме Toyota можно написать целую книгу. Организации, системы, лидерство и культуры, влияющие на создание колебаний. На создание колебаний влияет в первую очередь формирование новой стратегии фирмы и накопление ресурсов создание информации. Однако причинами появления колебаний могут выступать также организационная структура, системы и процессы. Для бюрократической организации характерно полное отсутствие неопределенности. Но если организация стремится избежать застоя, она должна предоставить больше свободы своим подразделениям, поощрять созидательные конфликты между ними и создавать больше возможностей для формирования нестандартных идей. В то же время необходимо сохранять сосуществование различных систем и моделей поведения, что обязательно приводит к возникновению связующих элементов между этими блоками. Так, формирование автономной организационной единицы (например, небольшого подразделения) ведет к усилению формальных и неформальных структур и тем самым способствует развитию компании в целом. Чтобы создать постоянные колебания в организации, менеджер не должен
заключать в узкие рамки свои идеи и поведение. Если менеджер все время
действует в одном стиле, это отбивает у подчиненных желание искать новые
подходы к работе, так как они знают, что именно нужно руководителю. Тошиоруми Сузуки, президент японской компании Seven-Eleven говорит: В конечном счете, задача руководителя состоит в создании такого хаоса на работе. Такая постановка вопроса дает работникам возможность реализовать себя. Этот взгляд характерен для всех японских руководителей, использующих восточную философию. Йоширо Марута, председатель корпорации “Као” считал, что важно принимать решения, основываясь на велениях и разума и сердца. он говорил: “ В течение всей жизни человек должен добиваться правды. Он должен учиться работать и сердцем и разумом в повседневной жизни, должен выучить и понять множество вещей. Выучить не значит просто проглотить фокты. Гораздо более важно искать и исследовать правду”. Фухукиро Соно, председатель TDK, призывает проводить в жизнь буддийские принципы “шу, ха и ри”. Шу означает тренировку или дисциплину, ха - слом существующих правил или мастерство, а ри - выход за пределы. “Не заинтересован ли менеджмент в шу, ха и ри ? Заинтересован. Эти принципы отражают 3 стадии человеческого развития: прилежное изучение основ, стремление превзойти учителя, создание нового и прекрасного”. В этом выражена необходимость формирования новых типов мышления у всех работников организации. Если культура допускает дискуссии среди молодых работников (
созидательные диалоги ) и отказывается от строгой иерархии, это означает,
что будут появляться значительные колебания. Honda известна как компания,
поддерживающая конфрантацию между своими работниками независимо от их
ранга. Кавашима, бывший президент Honda ушел со своего поста, так как
подчиненные были согласны с ним в 70% случаев. “Организация должна
приветствовать создание свободных дискуссий, в ходе которых не учитывается
ранг работников. Это ведет к возникновению доверительной атмосферы: слово Не менее важна периодическая смена работы, что ведет к изменению
атмосферы в коллективе. Чем больше внимания уделяется микроклимату на
предприятии, тем больше перспектив открывается для него. Так, Asahi Общей чертой преуспевающих компаний является концентрация внимания на творческих действиях. Они предпочитают проведение эксперимента и метода проб и ошибок аналитическим технологиям, так как последний всегда несколько консервативен. Ответ на вопрос достигается только в результате эксперимента. Таким образом, именно действия являются движущей силой колебаний, так как они дают информацию и пытаются найти способ самоорганизации компании. Для организации полезнее включать несколько сосуществующих
контркультур, чем одну, так как это более эффективно в плане создания
информации. Сосуществующие контркультуры ведут к созданию новой культуры в
ходе диалектического процесса. Формированию контркультур способствует наем
новых работников различных специальностей и создание штата сотрудников
путем промежуточного найма (mid-carreer emplayment, mid-way hiring). Так,
многие сотрудники отдела копировальных аппаратов Canon, Ine, нанимаются
именно таким образом. необходимо продолжать нанимать этих людей, пока будет
достигнута “критическая масса”, то есть пока начнут появляться
оппозиционные точки зрения. Honda практикует промежуточный найм, чтобы Распространение колебаний: взгляд на противоречия. Второй этап создания
информации - расширение колебаний или хаоса и акцентирование внимания на
противоречиях. Недостаточно просто создать колебания; необходимо их
распространение. Не может быть формирования нового порядка, если мы не
нарушим сложившегося равновесия, иначе все отклонения возвращаются по
инерции в нормальное русло. Для внедрения инноваций компания должна
приковать внимание к разрешению проблем, возникающих в результате
целенаправленного формирования хаоса. Именно эти противоречия делают
возможным планирование новых перспектив компании. Например, процесс
развития нового бизнеса или продукта неизбежно ставит нас перед выбором Крайним проявлением хаоса может быть создание кризиса. Зачастую кризис стимулирует творческую деятельность организации и даже способствует ее обновлению. Разумеется, кризис может привести к развалу компании. Но в целом, некоторые виды кризиса просто необходимы для создания новой производственной концепции или отмены существующих моделей поведения компании и их перегруппировки в условиях нового порядка. Из этого можно сделать вывод, что одной из задач руководителя является создание творческого кризиса, ведущего к генерированию новых идей. Каку, президент компании Canon, сказал: “Компания начинает терять свои позиции, как только проникается уверенностью, что она лучшая, Существуют две вещи, которые необходимо знать каждому менеджеру, чтобы обеспечить развитие компании. Во-первых, он должен обеспечить понимание работниками смысла их деятельности, а во-вторых, он должен постоянно держать своих подчиненных в состоянии стреса” Можно привести высказывание управляющего отделом НИОКР Honda, иллюстрирующее вышеприведенные слова: “Это все равно, что послать членов команды на третий этаж, убрать лестницу и предложить им прыгать или искать другой выход. Я верю, что творчество рождается только в условиях, когда заставляешь человека преодолевать стену при максимальном нагнетании обстановки”. Нередко, если поставлена простая цель, трудно достичь каких-либо
изменений в концепции фирмы. Так, Коносухе Мацушита, основатель Matsushita Есть несколько способов акцентирования внимания на проблеме противоречий. Так, могут создаваться проекты по прорыву существующих ограничений компании, могут разрабатываться технологами дудущего или развиваться новые продукты или рынки. Где и когда создавать главные противоречия, является стратегическим вопросом. В любом случае важнейшим элементом самоорганизации группы является создание ее ядра и руководителей среднего звена (middle management). Организационная группа имеет следующие три отличительные черты: она автономна; она имеет собственные цели, которые выходят за рамки существующих требований; она поощряет контакты сотрудников различных специальностей. Эта команда формирует ядро интенсивной деятельности и функционирует независимо от других отделов корпорации. Менеджмент среднего звена занимает центральную позицию, благодаря
уникальной возможности комбинировать стратегическую макроинформацию (существующей на уровне данного подразделения). Он может более эффективно избежать колебаний и хаоса внутри организации, выступая в роли точки опоры для аналогичных действий на выше- и нежестоящих уровнях. Управление среднего звена может также служить в качестве основы для осуществления процесса самообновления организации. От величины усилий среднего звена для комбинирования различных видов информации зависит существование высококачественного процесса создания информации на предприятии в целом. Автономность организационной группы проявляется в предоставлении
членам группы свободы комбинирования идей и действий по их собственному
усмотрению и возможности, таким образом, гарантировать союз знаний и опыта. Если новые перспективы и точки зрения формируются в ходе соотнесения фактов и теоретических знаний, то такой метод создания информации является индуктивным и холистическим. Нередко создание информации базируется на знаниях, которые не могут быть четко сформулированы. Майкл Поланий определил такой тип знаний, как “молчаливый, мыслительный” (tacit knowledge) — это то, что не может быть четко выражено устно или писменно, то есть интуиция. Элементы, составляющие интуицию (создание, обучение и распознование нового и необычного, неизвестного) особенно важны, если мы хотим внедрить инновации в организации. Не оспаривая значимости действий и знаний, необходимо подчеркнуть важность этих “молчаливых” знаний и интуиции, которые являются внутренним осмыслением опыта предыдущих экспериментов. Этот метод характеризуется постоянным расширением базы исследований и бесконечным изменением формулировок интересующих нас вопросов. Динамическое взаимодействие в ходе решения противоречий. Третьим процессом,
участвующим в создании информации, является стимулирование динамисеского
взаимодействия внутри организации с целью решения возникающих проблем. Средством организации динамического взаимодействия внутри организации
являются организационные команды. Суть методологии состоит в том, чтобы
нарушать стабильность существующего режима, в то время, как группа Для распространения процесса перемен внутри компании новая концепция должна внедряться на всей организации в целом. При этом организационная группа должна выступать в качестве рычага. Чтобы преобразования завершились быстрее, полезно использовать цепной механизм. Для этого специально созданные команды и/или организационные группы проводят разъяснительную компанию среди подразделений предприятия. Деление обязанностей между отделами также способствует быстрейшему преобразованию. Действие этого механизма приводит к смешению и единению процессов разработки, производства и продажи и способствует развитию динамического взаимодействия внутри организации. Конкуренция внутри предприятия также ведет к динамическому взаимодействию в том смысле, что человек стремится перейти в лидирующую команду. В создании динамического взаимодействия важную роль могут сыграть инженерные работники, выполняющие несколько функций. Интересный способ смешивания информации практикуется в компании Epson, где каждый инженер выполняет две функции. Вице-президент Epson Сусуми Айзава говорил: “ Наша политика - поручать инженерам выполнение двух функций. Например, он может тратить 70% времени на разработку дизайна, свою основную работу, и 30% на маркетинг, дополнительную функцию. Мы пытаемся создать мультифункционального инженера. Особенно большое применение этот метод находит в области “мехатроники” - на стыке механики и электроники”. Этот опыт может быть полезен для формирования всего штата сотрудников. Сильное руководство также играет роль “стратегического спонсора”,
согласно которой руководитель защищает, воспитывает и поддерживает
создателей информации. Поскольку для того, чтобы изменить существующий
порядок, отдельному работнику или группе приходится выдерживать множество
политических столкновений, роль стратегического спонсора состоит в том,
чтобы распознавать важные новые идеи и уничтожать все факторы, мешающие
процессу их внедрения в жизнь и деятельность организации. В компании NEC
роль “волнореза” в развитии персональных компъютеров сыграл Атсуйоши Охуши. Новый порядок и реструктуризация знаний организации. Четвертым процессом ,
участвующим в создании информации, является формирование новых знаний но
основе накопленной информации. Три вышеописанных процесса связаны с
обеспечением активации создания информации. В дополнении к этому следует
сказать, что для постоянного развития компания должна постоянно обучаться. В то же время, результаты деятельности по созданию информации необходимо оценивать, исходя из того, что следует применять и в дальнейшем, а от чего лучше отказаться. Необходимо применять ретроспективный анализ. Так, один из членов команды “ad hoc”, занимающейся исследованием
ошибок компании Honda, анализируя причины резкого спада объемов продаж
предназначенной для города модели City, отметил: “Сначала продажи данной
модели были успешными, но сейчас необходимо признать провал City на рынке”. Различные концепции, создаваемые организациоными группами, должны находить отрадение в стратегии компании, чтобы определить новые цели и задачи, стоящие перед организацией. От обработки к созданию информации Из этой концепции ментальных пределов вытекает новый взгляд на
организацию, согласно которому фирма, чтобы гарантировать высокую
эффективность исползования трудовых ресурсов, строит организационную
структуру и преодолевает пределы мышления при помощи упращения процесса
обработки информации внутри организации. Организация будет поддерживать
работу по созданию структуры, так как возможности ее персонала ограничены. Теория вероятности доказала, что лучше приспособлены к окружающей
среде те предприятия, которые создали такие структуры обработки информации,
которые дают наибольший эффект при минимальных усилиях. В основе этой
теории лежит принцип “необходимого разнообразия” в кибернетическом смысле. В целом, мы рассмотрели данный тип порадигмы управления информацией. До развития теории организационной культуры никогда не говорили о значении семантической информации. Позже книга “В поисках совершенства” дала яркое описание настоящей, “живой” организации и представила точку зрения, которая не могла быть полностью усвоина с применением одного лишь аналитического подхода. Однако там не было принципиального объяснения, почему восемь факторов, описанных в книге, приведут к совершенству. Наш аргумент базируется на утверждении, что человек способен создавать порядок (информацию)”. Мы смотрим на людей не как на простых переработчиков информации, а как на ее создателей. Эта статья аргументиравано показывает, что суть самоорганизации в создании информации. Она призывает к нарушению существующего порядка с целью обновления; отрицает широко распространенные организационныетеории, ориентирующиеся на достижение равновесия; защищает парадигму самоорганизации. Парадигму самоорганизации следует рассматривать, как процесс самоорганизации на основе хаоса или колебаний. Процесс выхода из существующего равновесия состоит из четырех этапов: - организация поддерживает нестабильное состояние путем целенаправленного создания хаоса или колебаний; - определение колебания поддерживается и усиливается; в конечном счете специальная организационная группа обеспечивает создание информации; - колебания действуют на соседние элементы и приводят к созданию внутри организации взаимодействия, необходимого для разрешения противоречий; - формируется новый порядок, а создаваемая и накопленная информация создает фонд знаний. Первые три процесса обеспечивают создание информации, в то время, как четвертый преобразует информацию в знания. Самообновление происходит, если имеет место реструктуризация имеющихся данных для формулирования новых целей и задел организации. По сути, стратегия самообновления основана на способности организации
управлять конфликтами и создавать организационный порядок. Организация
должна четко представлять, какой вид хаоса создать, где и как начать
движение к самоорганизации, где прийти к соглашению и где и когда создать
следующий тип хаоса. Лидеры или члены организационных групп принимают
соответствующие решения или служат причиной начала функционирования этих
процессов. Эти люди создают информацию, а не просто ее обрабатывают. Именно
в этом состоит различие между деятельностью муровья и человека. ----------------------- Хаос расширяет спектр возможностей и усиливает организацию в плане формирования новых точек зрения. Если организация желает обновиться, она должна постоянно поддерживать состояние неуравновешенности. Чтобы создать постоянные колебания внутри организации, менеджеры должны непрерывно искать свежие идеи. Для организации гораздо более полезно иметь несколко сосуществующих культур, чем довольствоваться одной единственной системой ценностей. Создание кризиса нередко может стимулировать созидательную деятельность организации или даже привести к ее обновлению. Одна из важнейших функций руководителя заключается в создании активного, созидательного хаоса. Суть самоорганизации состоит в создании информации. Стратегия самообновления организации основана на способности организации управлять постоянными конфликтами и создавать организационный порядок. |
|
||