|
Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»Краткое описание документа Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»Кардинальное повышение эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» возможно при использовании современных подходов к организации функционирования производственно-экономических систем и, соответственно, конкретн САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ВЫПУСКНАЯ РАБОТА «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «А В И А А Г Р Е Г А Т». ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНЖИРИНГ ОАО «А В И А А Г Р Е Г А Т» Разработал: Казанцев Станислав Ильич ___________________________ Консультант: Директор Института консалтинга Самары «САМАРАКОНСАЛТ», канд.экон.наук, доцент Зайцев Владислав Владимирович _________________________ САМАРА 2003 СОДЕРЖАНИЕ Стр.
1.1. Действующая структура управления ОАО 1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры
управления.............. КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ 2.1. Системообразующие понятия и факторы развития предприятия....................... 2.2. Понятия бизнес-системы и бизнес- процесса......................................................... 2.3. Целевое развитие бизнес-
системы.....................................................................
на базе процессно-ориентированного подхода 3.1. Методический подход к управлению бизнес-процессами ОАО 3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием...................... 3.3. Эффективная структура управления бизнес-процессами ОАО ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ВВЕДЕНИЕ Кардинальное повышение эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» возможно при использовании современных подходов к организации функционирования производственно-экономических систем и, соответственно, конкретных исследованиях и анализе функций, структуры и выявлении ключевых бизнес-процессов хозяйственной деятельности предприятия. Это определяется тем, что конкурентная экономическая среда, в которой действует предприятие, делает жизненно необходимой ускоренную адаптацию системы его управления к условиям и требованиям рыночных отношений. Формирование эффективной системы управления ОАО «Авиаагрегат» опирается на решение ряда задач, важнейшими из которых являются: Во-первых, организационный инжиниринг (реинжиниринг), предполагающий проектирование организационной структуры и системы управления ОАО, направленных на достижение стратегических целей, решение тактических задач и выполнение разработанных планов. Во-вторых, повышение эффективности бизнес-процессов по ключевым направлениям, связанным со стратегией функционирования ОАО, преодолением кризисных финансово-экономических ситуаций и такой организацией работ, при которой предприятие работает с максимальной отдачей и своевременно реагирует на изменение внешних условий. В-третьих, обеспечение информационной поддержки бизнес-процессов и управления работой ОАО, за счет обоснования принципов и подходов к созданию корпоративной информационно-управляющей системы. В настоящее время российскими предприятиями широко используются
различные походы к созданию эффективной системы управления производством. Одним из главных недостатков применявшихся ранее методик совершенствования управления являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления. Однако в современных условиях состав и содержание функций управления существенно меняется, что связано как с изменениями, происходящими на рынке, так и изменениями в характере производственно-экономических процессов, ориентированными на бизнес- процессы в целом, а не на их отдельные элементы. В этой связи все более широкое распространение в теории и практике управления находит процессно- ориентированный подход, при котором сам процесс становится регулятором составляющих его процедур, направленных на удовлетворение реальных потребности клиента и на решение внутрифирменных задач функционирования предприятия. Проведенные в России и за рубежом исследования[1] показывают, что решающим образом на эффективность современной системы управления предприятия влияет использование обоснованного реинжиниринга и соответствующих технологий, поддерживающих процессы совершенствования бизнес-систем. С учетом вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности совершенствования структуры управления ОАО «Авиаагрегат» с использованием современного подхода на базе технологии организационного инжиниринга, обоснования и анализа ключевых бизнес-процессов предприятия. Целью настоящей работы является обоснование эффективного и практически реализуемого подхода к организационному инжинирингу и реинжинирингу (перепроектированию) ОАО «Авиаагрегат», обеспечивающему создание современной системы управления предприятием. Предмет изучения – механизмы функционирования производственно- экономической системы предприятия, включая выделение ключевых бизнес- процессов и анализ их воздействия на развитие предприятия в условиях усиливающейся рыночной конкуренции. При подготовке настоящей работы проанализированы опубликованные
материалы по вопросам развития производственных систем, анализа систем
управления и организационного развития предприятий, монографическая
специальная литература отечественных и зарубежных авторов, а также статьи и
материалы научных конференций, опубликованные в периодической печати и сети В работе содержатся предложения по решению актуальной для ОАО задачи, состоящей в повышении эффективности управления развитием бизнес-системы, находящихся в условиях усиливающейся рыночной конкуренции. В первой главе работы «Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Во второй главе работы «Управление предприятием как бизнес-системой»
раскрываются и обосновываются основные системообразующие понятия категорий В третьей главе работы «Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат» на базе процессно-ориентированного подхода» представлен подход к проектированию системы управления ОАО «Авиаагрегат», основанный на выделении ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих существенное повышение эффективности функционирования ОАО «Авиаагрегат» как современной конкурентоспособной компании. Произведено обоснованное выделение основных бизнес-процесов ОАО «Авиаагрегат» и укрупненно даны два принципиальных варианта по организационно-функциональному перепроектированию системы управления предприятием. В «Заключении» формулируются основные выводы и предлагаются для рассмотрения руководителями ОАО «Авиагрегат» варианты изменения структуры управления предприятием, направленные на преобразование ОАО в современную высокоэффективную промышленную корпорацию (компанию). Автор настоящей работы понимает, что проведенные им экспертно- аналитические исследования носят преимущественно постановочный характер и связаны со сложностью поставленной задачи и дискуссионностью вариантов предлагаемых решений. Очевидно, что требуется дальнейшая работа по обоснованию стратегии реорганизации, направлений и конкретной программы организационного инжиниринга ОАО «Авиаагрегат». 1. Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Диагностика состояния и тенденций развития 1.1. Действующая структура управления ОАО «Авиаагрегат» На рис. 1.1. приведена графическая интерпретация действующей организационной структуры управления ОАО «Авиаагрегат». В результате ее анализа можно сделать следующие выводы. 1. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно- технологическое развитие всей бизнес-системы. 2. Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы. 3. Структура управления ОАО «Авиаагрегат» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Максимально число уровней подчинения – 4. Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на первого руководителя ОАО, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости. Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя. 4. По типу специализации структура управления ОАО «Авиаагрегат» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия. Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности». 5.Распределение функций между производственными подразделениями ОАО 6.Имеет место функциональная неполнота управления предприятием
вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. 7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности производственных и других подразделений до первого руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала. 8 Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE – средств проектирования, аналитических OLAP- систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы. 9.Недостаточно существующее в настоящее время информационное
обслуживание высшего менеджмента ОАО «Авиаагрегат». При этом требуется
кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на 10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов. В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная
структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально
управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно
производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при
фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией
продукции для различных секторов рынка. Рис. 1.1. Организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» 1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления Проведенная диагностика на основе данных предприятия за 1999-2002 гг.
позволила в качестве основных причин недостаточно эффективного развития ОАО Таблица 1.1. Основные причины и следствия сложившегося финансово-экономического положения ОАО «Авиаагрегат» |Причина кризисного положения|Отрицательные последствия сложившейся | НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА ИЗ ВСЕГО РАССМОТРЕННОГО КОМПЛЕКСА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ Роль предприятия как институционального экономического субъекта оценивается с различных позиций. Некоторые авторы считают, что основное назначение предприятия – служить источником дохода для собственников, другие – что суть предприятия в производстве продукции и удовлетворении материальных и других потребностей общества[2]. НАИБОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫМ, НА НАШ ВЗГЛяД, яВЛяЕТСя РАССМОТРЕНИЕ 2.1.СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ ПОНяТИя И ФАКТОРЫ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя Практический интерес представляет комплексное описание деятельности предприятия, которое дает возможность системно выделить общие закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях. Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом[4], а также ряд работ, опубликованных в СССР и России[5], позволяют выделить некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для адекватного описания функционирования предприятий (фирм) различного типа. В первую очередь, предприятие целесообразно рассматривать как относительно независимую социальную и производственно-экономическую систему, являющуюся основным звеном социально-экономической системы национального и регионального уровней. Как следует из анализа рис. 2.1., предприятия в качестве экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся систем, для которых характерна устойчивость структуры на определенном промежутке времени, сменяющаяся после потери устойчивости и разрушения данной структуры созданием другой относительно устойчивой структуры. 2.2.Понятия бизнес-системы и бизнес-процесса Современные подходы к повышению эффективности управления предприятием связаны с необходимостью обосновать значение и научное содержание ключевых элементов понятия «бизнес-система». Анализ ключевых элементов понятия «бизнес-система» позволяет дать следующее определение. Бизнес-система – это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности. ОТНОШЕНИя МЕЖДУ КЛЮчЕВЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ ПОНяТИя «БИЗНЕС-СИСТЕМА» 1.Уникальность. Существующие аналоги бизнес-систем заметно отличаются друг от друга. 2. Слабая структурированность теоретических и фактических знаний о системе. Так как изучаемые бизнес-системы уникальны, то процесс накопления и систематизации знаний о них затруднен. Следует отметить слабую изученность ряда процессов, значительное влияние человеческого фактора, невозможность или ограниченность «натурного эксперимента». Рис.2.1. Системообразующие понятия и факторы развития предприятия 3. Составной характер системы. Одну из основных черт сложных систем составляет взаимодействие выделенных подсистем (бизнес-процессов). Для обеспечения функционирования всей системы как целого необходимо учитывать результат воздействия одной подсистемы на другую и их взаимодействие с внешней средой. 4. Разнородность подсистем и элементов, составляющих систему. 5. Случайность и неопределенность факторов, действующих в системе. 6. Многокритериальность оценок процессов, протекающих в системе. 7.Большая размерность системы. Эта особенность системы обуславливает потребность в специальных способах построения и анализа моделей. Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями». Понятие «системы с дискретными событиями» определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий[7] . Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования. При этом, как отмечает Д. Хейс, «…причинная связь всегда предполагает пару событий, разделенных в пространстве – времени, причем эта разделенность является в первую очередь временной, а не пространственной»[8]. Таким образом, интерпретация причинно-следственной событийной связи и понятие причинности дополняется хронологическим отношением между причиной и следствием. М. Хаммер и Дж. Чампи[9] определяют бизнес-процесс как «…совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». Понятие бизнес-процесса является более естественным, чем понятие иерархической организационной структуры. «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию»[10]. Исходя из осуществленного выше анализа, можно дать следующее определение бизнес-процесса, наиболее соответствующее задачам управления предприятием как бизнес-системой. БИЗНЕС-ПРОЦЕСС – ЭТО МНОЖЕСТВО ВНУТРЕННИХ ДЕяТЕЛЬНОСТЕЙ, ПОДчИНЕННЫХ Входом бизнес-процесса будут являться объекты инициирующей деятельности (заявки, материалы, сырье). Выходом будут являться результирующие объекты заключительной деятельности в бизнес-процессе, несущие потребительскую ценность для клиента (товары, услуги). Исследования бизнес-поцессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта решать задачи совершенствования процессов управления предприятием. 2.3.Целевое развитие бизнес-системы Понятие целевого развития бизнес-системы непосредственно связано с пониманием развития бизнес-системы во времени. Как правило, под развитием бизнес-системы понимается последовательное изменение состояний системы по отношению к некоторому зафиксированному моменту времени. Некоторые авторы[11] используют понятие «организационное развитие»,
для обоснования методологии внутрифирменных изменений, конкретизируя его до Однако, по нашему мнению, понятие «развитие бизнес-системы» объединяет в себе широкий комплекс мер по достижению бизнес-системой определенного целевого состояния. В этой связи предлагается выделять понятие «целевое развитие бизнес- системы», под которым понимается реализация комплекса взаимосвязанных исследовательских и прикладных задач, направленных на создание или изменение текущей структуры бизнес-системы через согласование входящих в нее элементов: целей, субъектов, информационных и материальных потоков, ресурсов и бизнес-процессов. Рассмотрим структуру понятия «целевое развитие бизнес-системы» (рис. 1. Создание бизнес-системы (инжиниринг бизнеса) – проектирование и реализация элементов бизнес-системы на начальном этапе развития предприятия. 2. Радикальное изменение бизнес-системы (реинжиниринг бизнес- процессов) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности бизнес- системы[12]. 3. Совершенствование бизнес-системы – изменение и модернизация составных частей бизнес-системы, не требующая радикальных мер. Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на
взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-
системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации развития
бизнес-систем являются: Основой реализации рассматриваемой технологии изменений, как видно на рис.2.5., являются две взаимосвязанные составляющие управления фирмой[16]. ВО-ПЕРВЫХ, ОБЕСПЕчИВАЕТСя ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ чЕРЕЗ КОММУНИКАЦИИ ВО-ВТОРЫХ, РЕАЛИЗУЕТСя УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОМПЬЮТЕРНОЙ НЕОБХОДИМОСТЬ ИССЛЕДОВАНИя РАЗЛИчНЫХ ВАРИАНТОВ ПОСТРОЕНИя СИСТЕМЫ ИТОГОМ РЕШЕНИя ДАННОЙ ЗАДАчИ БУДУТ яВЛяТЬСя МОДЕЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, Таким образом, целевое развитие фирмы как бизнес-системы целесообразно рассматривать в качестве определенного технологического процесса воздействия на структуру бизнес-системы через согласованные изменения входящих в нее элементов. РИС.2.5. ПРИНЦИПИАЛЬНАя СХЕМА УПРАВЛЕНИя ЦЕЛЕВЫМ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ. 3.Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат» на базе процессно-ориентированного подхода 3.1.Методический подход к управлению бизнес-процессами ОАО «Авиаагрегат» Сложившаяся система управления предприятиями России имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по ряду причин, из которых, например, выделяют[17]: . функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Подразделения не ориентированы на целевые задачи предприятия; . при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. При современных тенденциях клиентно-ориентированной организации бизнеса такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за долю на рынке; . большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений. При рассмотрении вертикально организованных структур, очевидно, что ввиду их инерционности и формальности такие структуры управления не могут оперативно и адекватно соответствовать следующим требованиям динамичной среды предприятия (рис 3.1.)[18] : . способность оперативно принимать решения; . аккумулирование опыта; . согласование интересов сотрудников с интересами организации. Реальная финансово-хозяйственная и производственная деятельность предприятий не осуществляется в форме линейно-функциональной иерархии, она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто конкретно за них не отвечает. Во многом это связано с тем, что бизнес-процессы на предприятиях не описаны и не документированы. Без документально оформленных технологических процессов, операций, процедур передачи данных в информационных контурах, а также без определения требований и процедур, обеспечивающих реализацию принципов управления предприятием, постановка конкретных целей возможна лишь в пределах оперативной сферы деятельности предприятия и не ведет к стабилизации его положения в соответствующем секторе рынка. Рис. 3.1. Требования динамичной среды функционирования предприятия С УчЕТОМ ИМЕЮЩИХСя РАБОТ ПО УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-СИСТЕМАМИ ДЛя РЕШЕНИя 1) ВЕРТИКАЛЬНАя ОБЩНОСТЬ ПОДХОДА, ОБЕСПЕчИВАЮЩАя ОХВАТ ВСЕХ 2) ГОРИЗОНТАЛЬНАя ОБЩНОСТЬ ПОДХОДА, ОБЕСПЕчИВАЮЩАя ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ ПРИ 3) ТЕОРЕТИчЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ И ПРОГРАММНАя РЕАЛИЗАЦИя МЕХАНИЗМА 3.2. МОДЕЛЬ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИя ПРЕДПРИяТИЕМ Рассматривая развитие бизнес-системы как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов[20], можно предложить концептуальную модель процессно- ориентированного управления ОАО «Авиагрегат»[21], рис.3.2. Как следует из рис.3.2., управление бизнес-процессами предприятия обеспечивается постановкой и решением задач комплексного управления бизнес-системой, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления бизнес-процессами. КЛЮчЕВОЕ ЗНАчЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИяТИЕМ ИМЕЕТ ОПРЕДЕЛЕНИЕ Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития бизнес-системы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри бизнес-системы, а также позиции в окружающей среде, приводящее бизнес-систему к ее целям. Стратегия должна соответствовать долговременным целям предприятия и ориентировать процессы на эти цели (рис.3.3). Методическая схема процесса построения системы целей в задаче формирования стратегии бизнес-системы включает следующие шаги. Первый шаг. Осуществляется автономная декомпозиция и иерархическая
структуризация в виде дерева задач каждой самостоятельной цели высшего
уровня. При этом должны соблюдаться следующие правила: а) каждая задача определяется количественно и качественно с учетом
трех признаков: объекта приложения управленческого воздействия; временного
периода, в течение которого должен быть получен требуемый результат; границ
среды, в рамках которой функционирует и несет ответственность субъект
управления; б) уровни структуры цели формируются на основе декомпозиции конечного
результата по признаку технологической структуры процесса его достижения
или по одному из указанных в предыдущем правиле признаков, но каждый
уровень включает элементы только одного признака декомпозиции. Рис.3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием А) ВЫСШИЕ УРОВНИ КАЖДОГО ДЕРЕВА; б) уровни, соответствующие каждому признаку декомпозиции (по
технологическим стадиям, объектам, времени и т.д.). Рис.3.3. Схема анализа целей в задаче формирования стратегии бизнес-системы С точки зрения бизнес-процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. Они взаимосвязаны с другими организационными поведенческими процессами, т.е. находятся в подверженных взаимному влиянию отношениях с другими внутрифирменными последовательностями действий. В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СОДЕРЖАНИя ВЫДЕЛяЮТ чЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ТИПА БИЗНЕС- ВЫДЕЛЕННЫЕ ТИПЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ РАЗДЕЛИМ НА ОСНОВНЫЕ И ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ КАчЕСТВО ДЛя . ВНЕШНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ СТОИТ В НАчАЛЕ И В КОНЦЕ ПРОЦЕССА; . РЕЗУЛЬТАТЫ ЭТИХ ПРОЦЕССОВ ОКАЗЫВАЮТ БОЛЬШОЕ ВЛИяНИЕ НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛя И УСПЕХ ОРГАНИЗАЦИИ; . ПОТРЕБИТЕЛЬ ГОТОВ ПЛАТИТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ ПРОЦЕССА. ОСНОВНЫМИ яВЛяЮТСя, НАПРИМЕР, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, СВяЗАННЫЕ С ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, ИМЕЮЩИЕ ТОЛЬКО ЗАРУБЕЖНЫЕ АВТОРЫ БОЛЬШОЕ ВНИМАНИЕ УДЕЛяЮТ ВСКРЫТИЮ И ОПИСАНИЮ Определим три класса бизнес-процессов, в зависимости от их внутреннего наполнения (табл.3.1.). ТАБЛИЦА 3.1. КЛАССЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИХ ВНУТРЕННЕГО НАПОЛНЕНИя НА ДАННОМ ЭТАПЕ СПЕЦИФИКАЦИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДСТАВЛяЕТ ОПИСАНИЕ . ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ И НАЗЫВАТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИяТИя. . ОПРЕДЕЛяТЬ ИЗМЕРИМЫЕ СВОЙСТВА И ЦЕЛИ КАЖДОГО ПРОЦЕССА: ЦЕНА, КАчЕСТВО, ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ, ВРЕМя И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛя. ВСЕ ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СООТНЕСЕНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ. ОПИСАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ И МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТОКОВ. ОПИСАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ И МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТОКОВ ТРЕБУЕТ ВЫДЕЛЕНИя ВХОД ОПРЕДЕЛяЕТ СТИМУЛЫ, ПОСЫЛАЕМЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛяМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА К ВЫХОД ОПРЕДЕЛяТ КОНЕчНЫЙ ОБЪЕКТ (РЕЗУЛЬТАТ) КОНКРЕТНОГО ВИДА ОПИСАНИЕ И УСТАНОВЛЕНИЕ РОЛЕЙ УчАСТНИКОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА. СОГЛАСНО ОПРЕДЕЛИМ РОЛЬ КАК ИМЕНОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ НЕКОТОРОЙ СУЩНОСТИ В УСТАНОВЛЕНИЕ РОЛЕЙ СУБЪЕКТОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛяЕТ ОДНОЗНАчНОЕ . ОПРЕДЕЛИТЬ НЕОБХОДИМЫЕ РОЛИ ДЛя ВЫПОЛНЕНИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССА; . УСТАНОВИТЬ СВяЗИ МЕЖДУ РОЛяМИ И КОНКРЕТНЫМИ ВИДАМИ ДЕяТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ СТРУКТУРЫ. НА ОСНОВЕ ОБОБЩЕНИя ДАННЫХ О ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ, РОЛяХ Организационная структура будет представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов. Таким образом, подразделение рассматривается как совокупность человеческих ресурсов бизнес-системы, объединенных по функциональному признаку для обеспечения выполнимости бизнес-процессов предприятия. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИя ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ВКЛЮчАЕТ . формирование общей структурной схемы; . разработка состава основных подразделений и связей между ними; . регламентация организационной структуры. Задачей руководителя структурной единицы становится оптимальное распределение своих человеческих ресурсов (сотрудников), удовлетворяя требования бизнес-процессов. Владелец бизнес-процесса определяет состав группы процесса, определяя
требования к руководителям соответствующих функциональных подразделений. 3.3.Эффективная структура управления бизнес-процессами ОАО «Авиаагрегат» Выбор той или иной модели управления предприятием представляет собой
самостоятельную и весьма важную задачу. Однако не все решения, касающиеся
системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии[30]и выбор характера управления: определение организационной и управленческой структур; определение механизма принятия решений на предприятии. При обосновании рекомендуемого характера управления ОАО «Авиаагрегат» учитывалось следующее. Во-первых, стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий. Во-вторых, оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура. В-третьих, промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время, на длительный период. Для ОАО «Авиаагрегат» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки. Очевидно, что эффективная реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения. Принципы проектирования организационно-управленческой структуры
предприятия определяются конкретной финансово-хозяйственной ситуацией Например, «механическая» структура управления, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов, характерна преимущественно для случаев оперативного или тактического типа управления. Стратегическому типу управления, рекомендуемому для ОАО, более соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия. Такой подход обеспечивает развитие данной бизнес-системы как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов. Важно подчеркнуть, что такой подход позволяет структурировать персонал Стратегический тип менеджмента и ориентация руководителей ОАО на управленческую структуру «органического» типа дает основание рассматривать процесс принятия стратегических решений как управляющий бизнес-процесс, что позволяет снизить негативные последствия неэффективного организационного механизма принятия решений (разработка документов, консультации, совещания и другие традиционные формы), а также обеспечить необходимую мотивацию персонала, осуществляющего стратегическое управление. 3.3.1.Основные бизнес-процессы Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации ОАО «Авиаагрегат» осуществлено на основе предложенной в данной работе модели процессно-ориентированного управления предприятием. Формирование системы управления ОАО основано на перепроектировании структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов[31]. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия. Для ОАО «Авиаагрегат» предложено рассматривать два основных типа
бизнес-процессов в зависимости от их содержания. СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя И РАЗРАБОТКИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИчЕСКУЮ ПОДГОТОВКУ, НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ И МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИчЕСКОЕ ОБЕСПЕчЕНИЕ. 2) АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ ИЛИ УПРАВЛяЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ (УПРАВЛЕНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГОВАя ДЕяТЕЛЬНОСТЬ И ДР.). АНАЛИЗ ПОКАЗАЛ, чТО ДЛя ФОРМИРОВАНИя РАБОТОСПОСОБНОЙ СИСТЕМЫ 1. Управляющие бизнес- процессы: 2.ПРОДУКТИВНЫЕ (РАБОчИЕ) БИЗНЕС- ПРОЦЕССЫ: В СООТВЕТСТВИИ С ОБОСНОВАННЫМ ПОДХОДОМ РАЗРАБОТАНА ПРИНЦИПИАЛЬНАя Как следует из схемы на указанном выше рисунке, функционирование бизнес-системы предприятия базируется на нескольких основных бизнес- процессах, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления бизнес-процессами. 3.3.2. ОРГАНИЗАЦИОННАя СТРУКТУРА ОАО «АВИААГРЕГАТ» На основе данных об основных бизнес-процессах ОАО предложена организационная структура предприятия, спроектированная по следующим правилам: 1. Участники бизнес-процессов объединяются по функциональному
признаку, образуя структурную единицу (подразделение) бизнес-системы 2.Для каждого основного бизнес-процесса определены владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса. Организационная структура ОАО представляет собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку. Процесс формирования организационно-управленческой структуры ОАО, базирующейся на выделении бизнес-процессов, осуществляется в следующей последовательности: . формирование общей структурной схемы; . разработка состава основных подразделений и связей между ними; . регламентация организационной структуры. Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес- процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса. Выделенные в качестве основных бизнес-процессы требуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса. ДЕКОМПОЗИЦИя ДЕяТЕЛЬНОСТЕЙ ПРОИЗВОДИТСя С РАЗНЫХ ТОчЕК ЗРЕНИя И ПО НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА СОСТОяНИя, СТРАТЕГИчЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАч ОСОБЕННОСТЬЮ ПРЕДЛОЖЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно- функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию. Во-первых, появляется возможность более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной ситуации. Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере
промышленного бизнеса, что позволяет достаточно стабильно реализовать
функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес-
процессов. В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления и операционной синергии (см., например[32]) за счет более эффективного обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их качества, целевого мотивирования персонала, лучшего использования производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д. В-пятых, определенная децентрализация управленческих функций применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая стратегическая бизнес-единица становится центром ответственности за получение планируемых конечных результатов, базируется на многофункциональном централизованном управлении. В-шестых, повышение эффективности бизнес-системы требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только с учетом предлагаемого снижения числа замкнутых непосредственно на него связей. В-седьмых, разработка эффективной стратегии развития и новых направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания подразделения стратегического планирования и развития, основная задача которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений. В-восьмых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово- экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом подраделении, нацеленном на интегральный положительный результат функционирования предприятия. Рис.3.4. Принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО «Авиаагрегат» ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ Рис.3.5. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания» Собственно ОАО «Авиаагрегат» становится головным предприятием компании (первая стратегическая бизнес-единица, далее СБЕ-1), специализируется на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляет производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля. Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-2») полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов. Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-3») как и СБЕ-2 полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта. Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля, обеспечивающим: . эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка); . возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств; . проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга; . снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов; . реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства; . привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании; . общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности. Второй вариант предлагаемой новой организационно- управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация- отраслевой холдинг» (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня. Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих функций бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально интегрированный отраслевой холдинг. Рис.3.6. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами. Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением
времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. 2. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно- технологическое развитие всей бизнес-системы. Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.). В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка. 3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»–
это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных
финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой
направленности. В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес-
процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу 4. РЕАЛЬНО АПРОБИРОВАННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИяТИИ ОСНОВАНЫ Сложившаяся система управления ОАО «Авиаагрегат» имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным, т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, а обмен информацией между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений. 5. Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат»
как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание
или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать
концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО С ТОчКИ ЗРЕНИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРЕДПРИяТИЕ ПРЕДСТАВЛяЕТ СОБОЙ СИСТЕМУ ВЫДЕЛЕННЫЕ ТИПЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДЛОЖЕНО РАССМАТРИВАТЬ КАК ОСНОВНЫЕ ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ КАчЕСТВО ДЛя ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, ИМЕЮЩИЕ ТОЛЬКО 6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки. Реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно- управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения. Целесообразно структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие. Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия. Предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания. . ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ - яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя И РАЗРАБОТКИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИчЕСКУЮ ПОДГОТОВКУ, НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ И МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИчЕСКОЕ ОБЕСПЕчЕНИЕ. . АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ ИЛИ УПРАВЛяЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ (УПРАВЛЕНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГОВАя ДЕяТЕЛЬНОСТЬ И ДР.). 7.ИССЛЕДОВАНИя ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОАО «АВИААГРЕГАТ» Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса. Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для 8. НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА СОСТОяНИя, СТРАТЕГИчЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ . ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие компании, специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля. . Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-2»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно- экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов. . Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-3»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно- экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта. Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля обеспечивающим: . эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка); . возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств; . проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга; . снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов; . реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства; . привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании; . общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности. Второй вариант предлагаемой новой организационно- управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация- отраслевой холдинг» базируется на амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня. Управляющие функции бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» выделяются в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически предлагается создание вертикально интегрированного отраслевого холдинга. При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными структурами и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в международной конкурентной борьбе. Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и его предприятий для инвесторов и акционеров. 9. Особенностью предложенных подходов к перепроектированию организационно-функциональных структур управления ОАО «Авиаагрегат» является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы. В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно- функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию в жестко конкурентной экономической среде. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Бочкарев А. Лоскутная автоматизация// Эксперт – 1998 - № 27-28 – С. 38- 39. 2. Бочкарев А. Отрицание бизнес-плана// Эксперт – 1998 - № 23 – С. 28-30 3. Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow.// Открытые системы.-1997.-№1.-с.35-41. 4. Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия// Открытые системы – 1996-№2. –С. 67-69. 5. Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы// Компьютер ПРЕСС – 1996-№6 – с. 84-90 6. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие – М.: «Издательство ПРИОР». 1999-256с. 7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. Инфра-М, 1996. 8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2000 – 480 с. 9. Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997-336 с.: ил. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».- 2001 г. – 240 с. 1997.-224 с. 104. Рапопорт В.С. – М.: Экономика, 1983 – 224 с. Оздоровление: Учебное пособие для вузов.-М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 240 с. «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.-224 с. 1997-332 с. №4.-С.19-25. Дону: МарТ, 2000, 537 с. Ю.В. Шленова. – М.: БИНОМ, 1998, 928 с. 1999, 392 с. В.А. – М.: ЮНИТИ, 2000, 718 с. Коруна, 1994, 698с. Вестник СГЭА, №2-3, 2001, с.56-62 2001, с.37-39 Самара: СГЭА, 2000, 112с. 2001, с. 46-52 1995,167 с. «Естествознание.Экономика. Управление», вып.3, том 2, СГАУ, СамараЮ 2002, с.18-22. 89», 1998, 80 с. - М.: изд-во МГУ, 63 с. Колобов и др., Под ред. С.Г. Пуртова, С.В. Смирнова. - М.: Высш. шк., 1989, 240 с. Солодова. - М.: Экономика, 1993, 340 с. 1999, 416 с. 40. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998, 192 с. 41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992, 702 с. 42. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА- М, 1999, 669 с. 43. http://www.aviaport.ru/news/Industry/ - характеристика авиационной промышленности. -----------------------
Экономическая стратегия фирмы. Учебн. пособ. Под ред. Градова А.П.СПб, 1995. 411 с. [4] Хакен Г. Синергетика. Пер. с англ. М.:Мир, 1980. Николис Г., Пригожин И. Самоорганизация в неравновесных системах. Пер. с англ. М.:Мир, 1979. [5] Маленков Ю.А. Проблемы многоцелевого развития сложных производственных
систем. Л.:Изд-во Ленингр.ун-та, 1986, - 236 с. [6] Математическое моделирование: методы описания и исследования сложных систем. Под ред. А.А.Самарского, М.:Наука, 1989 – 271 с. Андрющенко М.Н. и др. Философские основы моделирования сложных систем
управления//Системный подход в технических науках ( методологические
основы): Сб. научн. трудов, Л.:1999. [13] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: «Изд-во «Питер», 1999 [16] Кораблин М.А., Зайцев Я.В. Информационные технологии управления бизнес-
процессами//Рыночная экономика. Состояние, проблемы, перспективы. Сб.научн.
трудов, 4 вып., Самара, 2000, с. 211-215. [20] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: [23] Kock N.F., McQueen R.J.Product flow, breadth and complexity of
business processes. An empirical study of 15 business processes in three
organizations// Business Process Re-engineering & Management Journal,-1996, [25] Егорова Л.Г. Еще раз о «процессном подходе»//Сертификация, №3, 2001,
с.15-19. Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-
процессов:документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб, Изд-во Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия « Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. – Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: «Изд- во ПРИОР»,1999, 256 с.
Упр-ние стратег. развитием, планир-е Ответственность за принятые решения Ответственность за принятые решения, в т.ч. материальная Правовая среда Вовлеченность персонала в производство Экономические права подразделений Экономические права подразделений Топливно-энергетическая база функционирования Организационно-управленческие структурные изменения Делегирование полномочий Управление бизнес-процессами Оперативное принятие решений Аккумулирование опыта Согласование интересов[pic] Сложная динамическая среда Интенсивность производственно-экономических структурных сдвигов Упр-ние фин-ми и матер-ми потоками Упр-ние маркет-й деятельно-стью Разработка техничес-ких заданий Проекти-рование технологий и продуктов Базовые продуктивные бизнес-процессы Управляющие бизнес-процессы III.Система управления бизнес-процессами II.Форма бизнес-системы I.Стратегия развития фирмы как бизнес-системы Управле-ние человечес-кими ресурсами Управле-ние информац.ресурсами и техноло-гиями Поставка исходных материалов на производ-ственные нужды Вспомога-тельное производ-ство Поставка продукциипотребите-лям Стратегич.планирова-ние и управле-ние Управле-ние финан-совыми потоками и инвест. проектами Управл. внешн. связями и маркетин-говой деятельно-стью Проекти-рование технологий и продуктов Динамика инвестиций, фондовооружен-ности и производи- тельности труда Базовые понятия, характеризующие процесс функционирования фирмы Циклы развития фирмы Вещественные, энергетические и информационные связи фирмы Минерально-сырьевая база и тип потребления ресурсов Структурные изменения как форма адаптации к воздействию внешних факторов Факторы развития фирмы С А М О О Р Г А Н И З А Ц И Я Функционирование бизнес-системы Управле-ние изменен. и развитием бизнеса, контрол-линг Деятельность Р е с у р с ы Преобразовательная Бизнес-процесс Ц Е Л И Жизнедеятельность предприятия (фирмы) по периодам развития Темпы роста и абсолютные приросты объема производства и продаж Международные и национальные колебания рыночной конъюнктуры Социально- мотивационные изменения в работе персонала Информационно- управляющая инфраструктура фирмы Коммуникативная Материальные Человеческие Информационный Информация материалы П о т о к Материальный Рис.2.2. Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система» Нормат.- правовая база Прир. усл., Географич. положение Социально-политичес.. ситуация Рис.2.3. Основные связи фирмы как субъекта предпринимательства Администр. Барьеры и коррупция Соц.- демог. ситуа- ция Ур-нь разв. предп. сферы Инсти-туты рыноч-ной эконом.. Соц.- псих. асп-ты бизнеса Крим. Стр-ры Кримин-ая ситуация Пос-тавщ. Инвес- торы … Инфр-ра бизнеса Силов стр. Общест. Орг. Насе- ление Пот-ребит. Фиск. Орг. Фин.- Кред. Учр. Адм.- Властн. органы Субъект предпринимательства Целевое развитие бизнес-системы Создание бизнес-системы Изменение бизнес-системы Радикальное (реинжиниринг) Совершенствование бизнес-системы Рис.2.4. Структура понятия «целевое развитие бизнес-системы» СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Технология сбора, обработки и принятия управленческих решений Управление через человеко-машинную систему - ИС Управление через специалистов «человек-человек» БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Структур-ные Абсолютные Соотноше-ния Доли Пропорции Масштабы Объемы Величи-ны Инвариантность к масштабу Привязанность к масштабу Устойчивость к возмущениям Адаптация к возмущениям V.К О Н Т Р О Л Л И Н Г Контроллинг бизнес-процессов Оценка и управление рисками IV.МОДЕЛИРОВАНИЕ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ Эксплуата-ция Утилиза-ция Упр-ние улучшени- ями бизнеса Упр-ние изменен. и развитием бизнеса Технологи- ческая подготовка Производ-ство Упр-ние челов-ми ресурсами Поставка продукции Упр-ние социал-ми, эколог-ми прогр. Упр-ние инф.ресур-сами и технол-ми Изучение рынка и потребите-лей ЦЕЛИ Суперстратегические Стратегические Тактические Оперативные Управление средствами восстановления потенциала Управление потенциалом Использование потенциала Решение текущих проблем БИЗНЕС-СИСТЕМА Технологи- ческая подготовка производ-ства Производ-ство продукции Управляющие бизнес-процессы Продуктивные бизнес-процессы Вспомогательные бизнес-процессы IV.Структурирование персонала ОАО Осуществляется на основе бизнес-процессов, в которых работники реально принимают участие III.Система управления предприятием II.Форма бизнес-системы I.Стратегия развития ОАО «Авиаагрегат» Прочие дочерние, зависимые и партнерские предприятия холдинга Управляющая компания многопрофильной корпорации-отраслевого холдинга Контрольные пакеты акций предприятий Специализация: . Стратегическое планирование и управление . Стратегический маркетинг сфер бизнеса . Управление консолидированными денежными потоками (бюджет корпорации) . Инвестиционное развитие всех СБЕ компании . Стратегический контроллинг и управление рисками ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАО «СБЕ-3» Специализация: . Производство изделий для железнодорожного транспорта ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАО «СБЕ-2» Специализация: . Производство автомобильных компонентов ОАО «Авиаагрегат» - СБЕ-1 Специализация: ПРЕЗИДЕНТ Совет директоров Акционеры УК многопрофильной корпорации-отраслевого холдинга ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАО «СБЕ-2» Специализация: . Производство автомобильных компонентов ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАО «СБЕ-3» Специализация: . Производство изделий для железнодорожного транспорта ОАО «Авиаагрегат» - СБЕ-1 КРУПНАЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ Головное предприятия диверсифицированной компании Специализация: . Стратегическое планирование, управление и инвестиционное развитие всех СБЕ компании . Производство авиационного оборудования военного и гражданского назначения . Специализированные технологические процессы для СБЕ и прочих заказчиков ПРЕЗИДЕНТ Совет директоров Акционеры ОАО «Авиаагрегат»
|
|
||