|
Отраслевой и конкурентный анализКраткое описание документа Отраслевой и конкурентный анализЦелью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении че ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определенной альтернативы ее стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании. Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа
внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Отрасли сильно различаются между собою и методика анализа должна это
учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить
получить ответ на следующие вопросы: ООООООЛЛЛЛ Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик. Обычно к ним относятся: Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.
Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли. Обычно к их числу относят: Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные
возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров: - Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); - Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); - Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество
существующих в отрасли кампаний. Здесь следует выявить влияние трех
факторов: Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в
отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). В консолидированных отраслях компании, как правило большие и независимые. Таким образом конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (таб.) Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли. Условия спроса Спад спроса Рост спроса Высокие Барьеры выхода Низкие Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в
течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабевает
конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для
экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой,
возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы
конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию
за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается
относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть
большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих
преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Третьей Портеровской силой является возможность покупателей Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны
поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании
снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающие цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широта диапазона продуктов, методам использования каналов товароведения , идентичным технологическим подходом, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическим подходом к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп. Процедура конструирования карты стратегической группировки и
отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем: Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли. При построении карт стратегической группировки надо соблюдать
следующие правила: Чем ближе расположены различные стратегические группировки , тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах -–ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции. Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью таблицы 5.3. Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворительные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия. 1-102. Наилучшими стратегиями для компании являются те, что а) являются продуктами формального процесса стратегического планирования. б) учитывают внутренние сильные и слабые стороны деятельности компании одновременно с внешними угрозами и благоприятными возможностями в) являются комбинацией расчетных и интуитивных действий г) “всплывают” из глубины организации д) являются результатом планирования сверху вниз. Стратегия компании есть выход рационального процесса планирования. 3-103. Что из нижеследующего обычно не включается в целеполагание фирмы а) – определение бизнеса фирмы б) – определение главных целей фирмы в) – ответственность за максимизацию дохода акционеров г) – определение главных стратегий фирмы д) – определение корпоративной философии. Целеполагание – первичный ключевой индикатор того, как организация видит
интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные
цели, характеристики и ведущую философию. Целеполагание устанавливает
организационный контекст для будущих стратегических решений. Отсюда можно сделать вывод, что пункты в) и г) не включаются в целеполагание фирмы 6-115. Фокусированный маркетинг а) включает конкуренцию только в одном сегменте и развитие наиболее эффективного подхода для обслуживания этого сегмента б) включает обслуживание ряда сегментов и развитие разных дифференцированных подходов к обслуживанию каждого сегмента в) включает единый маркетинговый подход ко всему рынку г) применяется только в однородном рынке д) применяется только к рынку в стадии зрелости Фокусированный маркетинг включает конкуренцию только в одном сегменте и его развитие наиболее эффективного подхода для обслуживания этого сегмента. 8-101. Что из следующего не относится к стратегии на корпоративном уровне а) ценовое лидерство б) узкая специализация в) связанная диверсификация г)стратегический менеджмент д) концентрация на одиночном бизнесе. Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто
большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в
различных отраслях и улучшение менеджмента каждой СЗХ и всего с их
комплекса. Отсюда можно сделать вывод к стратегии на корпоративном уровне не
относится пункт Б) и Д). Отраслевой и конкурентный анализ Ступени анализа: Ситуационный анализ компании Ступени анализа: Идентификация / оценка стратегического видения компании Ключевые подходы: Формирование стратегии Критерии решения: Риск входа потенциальных конкурентов Возможности «торговаться» поставщиков Соперничество среди существующих фирм (продавцов) Возможности «торговаться» покупателей Угрозы заменяющих продуктов Большая угроза избытка мощности и ценовой войны Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности Умеренная угроза избытка и ценовой войны Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности |
|
||