|
Управление на фирме IBMКраткое описание документа Управление на фирме IBMIBM является одной из крупнейших в мире промышленных корпораций по производству компьютеров и конторского оборудования. Основу её специализации составляют большие ЭВМ. IBM - яркий представитель семейства транс Введение IBM является одной из крупнейших в мире промышленных корпораций по производству компьютеров и конторского оборудования. Основу её специализации составляют большие ЭВМ. IBM - яркий представитель семейства транснациональных корпораций; примерно половина её операций приходится на зарубежные филиалы, расположенныё главным образом в странах Западной Европы и в Японии, т. е. государствах, экономика которых готова к принятию её продукции, находящейся на острие научно- технической революции. Среди многих достоинств, которыми IBM привлекает к себе внимание деловых кругов и широкой публики, её руководителей и ряд исследователей особо отмечают её неординарную систему управления, считая, что именно этой системе корпорация обязана и своим положением технологического лидера, и своей финансовой мощью. Есть у IBM и свой конек, своя характерная черточка. Это — обслуживание покупателей, являющееся опорой ее своеобразной системы маркетинга. В системе управления IBM воплощаются новейшие достижения западной
управленческой школы. Концепция IBM опирается прежде всего на
гуманистическую традицию западной управленческой мысли. Не так-то
просто разрешить противоречие между централизованным управлением фирмой
и курсом на предоставление максимальной автономии составляющим ее
людям. В IBМ, как и в других «образцовых» компаниях, данное
противоречие преодолевается благодаря той последовательности, с которой
здесь осуществляется основополагающий принцип ориентации на человека. IBM следит за обликом, который она приобретает в глазах своих
сотрудников, а также общества в целом. Она занимается благотворительной
деятельностью, на которую расходует десятки миллионов долларов
ежегодно, хотя по отношению к ее доходам это очень небольшая величина. История организации Фирма IBM была основана в 1911г. в результате слияния трёх фирм: С 1952г. предприятия фирмы начали выпускать первое поколение электронных вычислительных машин - ламповую ЭВМ типа 701, предназначенную для научных расчётов, с 1959г. - ЭВМ второго поколения на полупроводниках и с 1965г. - ЭВМ третьего поколения (серию IBM 360) на интегральных схемах. С середины 60-х и до конца 70-х гг. фирма IBM вела острую
конкурентную борьбу с компаниями Control Data, RCA, General Electric и
другими. Однако все эти компании не могли выстоять в этой борьбе. IBM
сумел захватить прочные позиции на рынке средств электронной
вычислительной техники. В период с 1964 по 1974 гг. её годовой оборот
вырос с 3,2 до 12,7 млрд. долл.при среднегодовых темпах прироста 14,8%;
с 1974 по 1984 гг. - с 12,7 до 27,4 млрд. долл. (8,0%), а с 1984 по Характер планирования в 80-е годы. Фирма IBM вплоть до конца 80-х гг. большое внимание уделяла
вопросам долгосрочного стратегического планирования. В основе этой
деятельности лежало изучение рынка и прогнозирование с применение
электронной вычислительной техники (ЭВТ), математических методов
анализа и моделирования. Мощная научно-производственная база фирмы, а
также прочные позиции, завоёванные на внутреннем и международном рынках
средств ЭВТ позволяли центральному правлению фирмы осуществлять
долгосрочное планирование сроком на 10 лет и более. Необходимость
такого планирования объяснялась тем, что при способности разработать в
сжатые сроки наукоёмкую товарную продукцию (на что обычно затрачивалось
около 3-х лет) фирма часто не была в состоянии подготовить в такие же
сроки новые производственные мощности и необходимую технология для
серийного производства этой продукции. Организацию планирования на
фирме можно было охарактеризовать как взаимосвязанный процесс
определения целей, разработке общей стратегии и выработке конкретных
планов производственных отделений, включая планы научно-
исследовательских учреждений. Важнейшим планом, охватывающим основные
общефирменные подразделения, считался пятилетний стратегический план. Производственные отделения фирмы, организованные преимущественно по товарному (продуктовому) признаку, разрабатывали планы в пределах своей номенклатуры по улучшению эффективности пользования ресурсов в условиях меняющейся конъюнктуры рынка. При этом отделения особое внимание уделяли планированию прибыли, объёмов реализации продукции, объёмов производственных затрат, а также затрат на сбыт и услуги предоставляемые потребителям. Составлением общефирменных стратегических планов непосредственно
занимались специальные группы планирования, функционировавшие при
совете директоров фирмы. В работе над общефирменнымипланами основное
внимание уделялось определению целей и задач фирмы, изысканию новых
возможностей распределения рынков, а также использованию последних
достижений науки управления и др. Однако с ускорением научно-
технического прогресса сложная структура гигантской фирмы IBM всё более
затрудняла осуществление вертикального контроля за финансовой
деятельностью отделений. При динамично меняющейся конъюнктуре рынка
филиалы оказывались, как правило, неспособными на адекватное
реагирование из-за централизованного бюрократического управления. Сталкиваясь в своей деятельности с вышеперечисленными проблемами,
руководство IBM вынуждено было предпринять (начиная с конца 80-х гг.)
целую серию реорганизационных мероприятий, направленных на
децентрализацию управления. Эти реорганизации затронули самые разные
аспекты управления, начиная с ключевых элементов управления Эволюция организационных структур в 60-80 гг. Фирма IBM, как и другие компании наукоёмких отраслей, активно
проводила и проводит постоянную реорганизацию своих подразделений. Это
обусловлено динамичным изменением ситуации на рынке в связи с
ускорением морального старения продукции. Угроза захвата рынков новой
продукции конкурентами заставляет руководство фирмы осуществлять
интенсивные меры по повышению конкурентоспособности, в частности, путём
перегрупптровки внутренних ресурсов, изменяя направленности
взаимосвязей внутрифирменных звеньев и характера их взаимодействия,
расширения и реорганизации структуры фирмы за счёт поглощения других
фирм, а также за счёт продажи отдельных производств другим кампаниям. Рисунок 1 Структура руководства органов управления фирмы IBM |Совет директоров| |Совет по управлению | |Председатель совета директоров - | |Исполнительный | |Исполнительный | |Старший | |Вице-президе| |Старший | |Вице- президент| |Старший | |Старший вице- | |Вице- президент по | |Вице-прези| |Вице-прези| |Вице-пр| |Старший | |Вице-президент, | |Отделение по | |Отделение | |Отделение | |Отделени| |Отделение | правление является административным и координационным центром фирмы, занималось решением вопросов, связанных с планированием производства и научно-исследовательских работ, распределением правительственных и частных заказов, финансами, сбытом продукции в США и за рубежом, оформлением патентов и лицензионных договоров, организацией информационного обслуживания, комплектованием кадров и их подготовкой. Для осуществления этих управленческих функций в центральном правлении создавались соответствующие отделы. Как правило, входившие в IBM предприятия и научно-исследовательские лаборатории были объединены в производственные отделения, которые в свою очередь составляли группы отделений. Руководство групп непосредственно подчинялось центральным органам управления фирмы. Выделение групп и отделений осуществлялось в зависимости от специализации по выпуску того или иного вида продукции. Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации. Для разработки и производства новой продукции иногда создавались
специальные отделения, действовавшие подобно независимым фирмам и
самостоятельно проводившие свою производственную и рыночную политику. В начале 70-х гг. фирма насчитывала 12 отделений. Перестройка
всего научно-производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной
раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически всех
её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к
структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного
отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы. Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ. Менеджмент организации на современном уровне Приоритетные стратегии компании в 90-е годы. Неудачи фирмы заставили её провести очередную реорганизацию в -преобразование организационной структуры (6 баллов); ранее основой фирмы была её централизация. Благодаря реорганизации руководство фирмы надеется, что разделение её на 13 самостоятельных частей сделает её более управляемой. Основной недостаток - неизбежная конкуренция между отделами. -пересмотр культурных ценностей (1 балл); одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, явилось внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. -реорганизация службы сбыта (5 баллов); была выработана стратегия сохранения монолитной сбытовой организации, поделённой по географическому признаку. в процессе исследования рынка фирма ознакомилась с наиболее распространёнными каналами сбыта ПЭВМ (табл.1), часть из которых ею до сих пор не использовалось. Таблица 1 Структура продаж ПЭВМ фирмой IBM через различные каналы сбыта |Каналы сбыта |Доля % | -расширение предоставления услуг (5 баллов); фирма IBM стала придавать предоставлению услуг всё большее значение, в частности, в связи с тем, что по прогнозу в 90-е гг. мировой рынок услуг в области информатики будет расти ежегодно на 17%, что в два раза выше, чем среднегодовые темпы прироста продаж аппаратных средств. На фирме разработано шесть направлений, по которым она планирует активизировать деятельности по предоставлению услуг: -обеспечение техобслуживания находящимся в эксплуатации ЭВМ; -предоставление услуг по обучению техническим дисциплинам и дисциплинам в области управления; -обслуживание вычислительных сетей; -предоставление консультаций и профессиональных услуг; -полное обслуживание вычислительных центров, включая выполнение всех работ по обработке информации; -интеграция вычислительных систем. -усиление внимания к запросам потребителей (3 балла); фирма приняла новую концепцию, изменившую традиционную иерархию целей, главной из которых стало стремление быть фирмой мирового класса, удовлетворяющей потребности и желания клиентов в избранных ею секторах рынка. -сокращение персонала без увольнений (7 баллов); использовались различные компенсационные выплаты и оказывала помощь в подборе нового места работы, в том числе на других предприятиях фирмы, материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. -снижение себестоимости продукции (6 баллов); значительная доля сокращения себестоимости продукции достигалась за счёт сокращения штатов, одним их путей сокращения штатов учреждение дочерних и совместных предприятий, в которые передаётся выполнение некоторых услуг, не являющихся основными для фирмы. Так же было проведено сокращение некоторых производственных мощностей. -развитие партнёрских отношений с фирмами-конкурентами (6 баллов). смотри раздел Компания и конкуренция . Управление персоналом. -принцип уважительного отношения к личности в основе отношения фирмы IBM к персоналу лежит традиционное уважение личности. На протяжении всей истории фирмы прослеживается усиленная ориентация на человека. Она включает политику гарантированной занятости в периоды экономического спада, демократическую форму общения всех работников фирмы независимо от должности, огромный размах профессиональной учёбы (даже тогда, когда повышение квалификации не было нормой в других компаниях); - использование дистанционного метода работы практикуемое промышленными компаниями целевое управление,
базирующееся на качестве оказываемых клиенту услуг и на конечном
результате деятельности, делает вовсе необязательным выполнение одной и
той же работы в одном и том же месте и в одно и то же время. -характер реализуемых компанией социальных программ. Руководство фирмы намерено расширить рамки программ социальной помощи. Мероприятия по улучшению качества в 90-е годы. Одним из важнейших направлений деятельности, используемых
компаниями в конкурентной борьбе, является проведение мероприятий по
повышению качества продукции и услуг. В 1990 году на фирме IBM была
разработана специальная программа по повышению качества продукции Её осуществление шло по трём направлениям: - оценка качества собственной продукции по всем находящимся в разных странах подразделениям и функциям; - освоение, постоянный пересмотр и совершенствование осуществляемых предприятием основных процессов от сбора информации о состоянии рынка до определения новых требований к изделиям; - осуществление мероприятий, связанных с обеспечением качества: определение потребностей рынка, устранение дефектов, сокращение продолжительности производственного цикла, предоставление необходимых полномочий работникам и оценка достигнутых результатов. Управление НИОКР. Для сохранения за собой ведущих позиций фирма IBM вынуждена
постоянно и в широких масштабах вести не только прикладные, но и
фундаментальные исследования, обеспечивающие ей необходимый научный
задел для создания новой конкурентоспособной продукции. В отдельные
годы (1989-1991гг.) её затраты на НИОКР превышали 6 млрд. долл. (табл. Таблица 2 Пять радиоэлектронных фирм США, лидировавших по затратам на |Фирма |Затраты на |Объёмы продаж|Отношение затрат на | В 1989 году, например, около 400 млн. долл. (6,5% от общих затрат
на НИОКР) были ассигнованы на фундаментальные исследования. В то же
время на некоторых других американских фирмах бюджет на фундаментальные
исследования периодически сокращался и перераспределялся в пользу
коммерческих разработок. В зависимости от требований времени масштабы
ассигнований на НИОКР в IBM менялось в широких пределах. Если в 60-е
годы ассигнации на НИОКР составляли 3% объёма продажи (наукоёмкость),
то в 70-е годы фирма затрачивала на эти цели уже более 6%, а с начала Материнская фирма оплачивает выполнение для неё зарубежными
лабораториями исследования, составляющие большую часть их программы. Общефирменные научно-исследовательские центры, возглавляемые вице-
президентом по НИОКР, обычно ведут перспективные научные исследования,
часто включающие фундаментальный научный поиск, а также прикладные
работы. В этих центрах сосредоточены службы планирования и контроля
научных проектов и программ. Вице-президент по НИОКР координирует
исследования и разработку в отделениях, сохраняет приемлемый уровень
дублирования, решает вопросы перемещения научных кадров. Руководители
научных лабораторий, входящих в отделения фирмы, имеют двойное Фирма IBM в своей инновационной деятельности стремится поощрять
как коллективное творчество и новаторство, в частности, через создание
смешанных бригад, так и индивидуальное. Тем не менее следует иметь
ввиду, что индивидуальное творчество в области НИОКР в современных
условиях в основном реально лишь в рамках крупных научных коллективов. Маркетинг и управление сбытом.
Маркетинговую деятельность фирма IBM традиционно стремилась ориентировать на запросы потребителей. Создание ассортимента выпускаемых товаров, который соответствовал бы спросу, а также выработка рекомендаций для успешной продажи этих товаров рассматриваются IBM в качестве основных целей маркетинговых служб. Для содействия реализации этих целей в правление фирмы, состоявшем в 80-е гг. из пяти высших членов руководства, был введён руководитель, на которого непосредственно возлагалась ответственность за маркетинг и обслуживание потребителей. Философия маркетинга IBM во многом сходна с философией маркетинга японских фирм. Основные её положения можно сформулировать следующим образом -место, занимаемое фирмой на рынке, является основополагающим показателем её успешной деятельности; -рост капиталовложений в производство не должен отставать от роста рынка (лучше, если первое превосходит второе); -цена на продукцию является главным оружием в борьбе за долю рынка, поэтому она должна постепенно уменьшаться по мере снижения себестоимости продукции. -быстрое обновление выпускаемой продукции является важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности компании. Стержневым правилом, которого придерживается IBM, является
правило, в соответствии с которым нужды потребителя превыше всего. -энергичное участие в этом процессе управляющих высшего звена; -приверженность идее обслуживания всего персонала; -налаживание чётких обратных связей. Основным плановым документом по сбыту в IBM является план реализации продукции. Как правило, план предусматривает завышение объёма реализации на несколько % с целью создания общего резерва для покрытия вероятных убытков из-за невыполнения плана отдельными агентами по сбыту. До настоящего времени торговые агенты низшего звена являются основным каналом сбыта продукции фирмы. Их оплата производится по принципу комиссионных выплат. Для проведения технического обслуживания и ремонта используются самые современные технические средства. Среди услуг, оказываемых фирмой, особое внимание уделяется обеспечению заказчиков прикладными программами, разработанными как самой фирмой, так и другими компаниями для её аппаратуры. Компания и конкуренция Многие фирмы тесно связаны между собой как поставщики друг друга,
потребители, или деловые партнёры. Оказывая содействие друг другу,
каждая из фирм тем самым способствует собственным достижениям. Так, в В начале 90-х годов только американское отделение IBM имело свыше Ярким примером соглашения о сотрудничестве между фирмами-
конкурентами стало заключённое в 1991 г. соглашение между IBM и Applе Основной работой на одном из совместных предприятий стала
разработка программы средств для интеграции ПЭВМ Macintosh фирмы Apple
и сетей ЭВМ фирмы IBM. На другом совместном предприятии была
запланирована разработка системы "мультимедиа". Первые результаты
совместных разработок были получены уже в конце 1991 г., а итоговые
получили через 5 лет. Ещё одним примером соглашения о сотрудничестве
между фирмами - конкурентами может случить заключённое в 1991 г.
соглашение об обмене технологией производства ПЭВМ между IBM и фирмой Заключение Компания IBM достигла существующих огромных размеров — и достигла
их так быстро — благодаря своей неутолимой жажде быть лучшей из лучших. Тремя основополагающими принципами, определяющими каждый поступок Историческое значение IBM состоит не только в той важной роли, которую она сыграла в сотворении «японского чуда». Опыт компании имеет особое значение и в наши дни, когда многие фирмы жаждут сравняться с японцами. Он показывает хотя бы то, что чуждый для нас подход японцев к жизни не свойствен исключительно дзэнбуддистскому мировоззрению, а характерен и для не столь одухотворенной западной культуры. Что же самое важное, опыт IBM позволяет сформулировать пригодную для использования модель управления, такую модель, которая построена на основе более доходчивых для западного менеджмента понятий (ее восприятию не мешают туманные наслоения японского видения мира). Список использованной литературы: 1) IBM. Взгляд изнутри , Френсис Дж. Роджерс, Москва: Прогресс, 1990г. 2) ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира, Дэвид Мерсер, Москва: Прогресс, 1991г. 3) В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы, Гончаров В. В., Москва: МНИИПУ, 1998г. 4) Фирма IBM на новом этапе развития- управление промышленным предприятием за рубежом, Воронова О. О., Москва: НИИЭИР, 1993г.
|
|
||